sábado, 12 de diciembre de 2009

El trabajo ya no es divertido

No se trata de divertirse en el trabajo. Se trata de que el trabajo sea divertido, que te haga realmente feliz venir a trabajar.

Divertirse en el trabajo es más o menos sencillo: disfrazarse un día a la semana, contarse chistes, hacerse bromas, mofas, burlas, intentar ligar con los compañeros, etc. Hay muchas empresas que incluyen juegos en el trabajo: dardos, canastas, futbolín, saltar en el suelo sobre unas celdas pintadas con tiza (cada vez que se pasa, de forma obligatoria), etc. Hay empresas que utilizan "quedadas" grupales de los equipos, para fortalecerlos: quedan para ir de tapas, de cena, para hacer paintballs, hacen un día de convivencia juntos en el campo, etc.

Yo no me refería exactamente a esto, aunque estas técnicas se pueden utilizar con otros fines, sino en convertir el trabajo en algo divertido. Se trata de que cada día, al despertarnos, tengamos ganas de que llegue el momento de entrar a trabajar. Se trata de que cada día, al retirarnos, estemos llenos de orgullo. Se trata de que no tengamos, los jueves, ganas de que llegue el viernes.

El trabajo debería: apasionarnos, hacernos crecer, brindarnos desafíos, ser interesante y divertido. Además, deberíamos: tener un jefe excepcional, excelentes compañeros de trabajo y clientes que nos quieran, que hablen de nosotros, y que nos aprecien por lo que hacemos y por lo que somos.

Es lo que yo llamo "el síndrome de los 7 enanitos (de Blancanieves)". Los siete enanitos cantaban mientras trabajaban:

¡Cavar, cavar, cavar, cavar en la mina quiero yo! ¡Cavar, cavar, cavar, cavar no acabas nunca no! Quien cava más muy rico es... si tu pico das al derecho y al revés ¡Y al cavar... con afán... otros mil diamantes van! ¡Cavar, cavar, cavar, cavar de Sol a Sol! Mas todo puedes arruinar si pierdes el control. Diamantes hay un buen montón... y rubíes miles, y un millón... y sin saber por qué razón... ¡cavamos con ilusión!

Los siete enanitos también cantaban al regresar a casa:

¡Hi-Ho, Hi-Ho, a casa vuelvo yo! ¡Hi-Ho, Hi-Ho, el día ya acabó!

¿Cómo resolvemos esta deficiencia?

  1. Deberíamos recordar la última vez que fuimos felices trabajando y apuntarlo en una lista ¿qué ocurrió? La lista se podría poner en común y podríamos intentar reproducir esos momentos.
  2. Si alguien es bueno en algo, relacionado con las actividades del grupo, debería tener la posibilidad de demostrarlo.
  3. Se debería fomentar la creatividad.
  4. Deberíamos, de vez en cuando, tener la posibilidad de participar en proyectos que representen un reto. Si esto no es posible, deberíamos cada cierto tiempo (cada 3 meses, por ejemplo) proponer pequeños retos (objetivos guinda) dentro de nuestros proyectos y abordarlos, para que alimenten nuestro ego profesional.
  5. La monotonía en el trabajo es el enemigo número 1 del trabajo divertido. Intentaremos desterrarla. Podríamos tener una lista de pequeños proyectos estrella (propuestos por nosotros mismos) que, sin tener una utilidad especial, puedan servirnos para salir de la monotonía. Quizá utilizando técnicas novedosas para su desarrollo.
  6. Podrían incorporarse técnicas que hagan más divertida la (aburrida) gestión de los proyectos: calendario niko, planning poker, técnica pomodoro, etc. (no probar todas a la vez).
  7. Fomentar el uso de herramientas emergentes, sin definir una utilidad especial para ellas: facebook, twitter, wave, etc.
  8. En la relación con nuestros compañeros de trabajo debería haber cordialidad.
  9. El reglamento de funcionamiento interno, como grupo, debería ser conocido, ser claro y aceptado por todos.
  10. Deberíamos ser sinceros (no al 100%) e, incluso, establecer un protocolo para resolver conflictos.

viernes, 11 de diciembre de 2009

Inversión en Capital Humano

Somos humanos con recursos, no somos recursos humanos. Es necesario que estos humanos tengan cada día más recursos para sacar adelante sus tareas, las actuales y las que están por llegar.

Está claro que, hoy en día, no podemos considerar a las personas que forman parte de una Organización como un recurso más, como si se tratase de una parte más del mobiliario. Su valor como Organización estará en función del valor (grado de destreza, experiencia o formación) que tengan las personas que forman parte de ella. Somos realmente su CAPITAL.

Deberíamos exigir a la Organización que haga algo más, por estos humanos, que limitarse a controlar que cumplen con su función hasta que llega la hora de (una vez amortizados) su reemplazo por otro recurso nuevo.

Si somos un capital, lo que debería buscar la Organización es que este capital creciese, tuviese cada día más valor en el mercado. Para ello, debe invertir en él, porque el capital no va a crecer por si solo sin "moverlo".

Intenta hacer el siguiente ejercicio: recupera tu CV previo a la entrada en tu Organización actual, recupera tu CV actual e intenta eliminar todas aquellas destrezas que hayas adquirido y que no se deban a la intervención directa de tu Organización y elimina también todas aquellas destrezas que sean imprescindibles para realizar tu trabajo (quedarían aquellas que no siendo imprescindibles para realizar tu labor han sido aportadas por tu Organización). ¿Crees que la diferencia, lo que la Organización te ha aportado, entre tu primer CV y el segundo CV es sustancial? ¿Crees que tu CV actual tiene un valor de mercado sustancialmente superior al que tenía tu antiguo CV en aquel momento?

¿Cómo resolvemos esta deficiencia?

  1. Lo más sencillo sería exigir a la Organización un Plan de Formación adecuado. Pero, no sólo el adecuado para adquirir las destrezas necesarias para realizar tu labor diaria. Es necesario exigir un Plan de Formación para adquirir destrezas que hagan de nosotros un mejor profesional en todos los aspectos.
  2. Podríamos intentar convencer a la Organización, aunque es muy costoso, que parte del personal pudiese optar a obtener certificaciones reconocidas.
  3. Fomentar la auto-formación, pero de forma gestionada: ¿quién? ¿qué tiempos? ¿con qué objetivos? ¿qué coste? ¿qué frutos da? ¿debe retornar a la Organización? Gastar una hora al día, sin un plan, supone un año sabático cada 7 (¿a costa de quién?).
  4. Deberíamos tener una parte de nuestro CV de acceso público (internamente) para conocer qué destrezas o habilidades tienen nuestros compañeros, de las no conocidas, que podamos aprovechar para hacerlas llegar al resto del equipo.
  5. Es importante institucionalizar la figura del mentor, quien debe preocuparse de nuestros intereses profesionales y hacerse cargo de nuestra educación.
  6. ¿Te permiten tus tareas diarias un aprendizaje continuo? Si la respuesta es que no, deberíamos cambiar la forma en que abordamos nuestras tareas diarias, porque los mecanismos utilizados en el aprendizaje necesitan de un lubricante continuo.
  7. Deberíamos intentar que cada uno de nosotros realizase tareas de un nivel de responsabilidad superior al que nos corresponde por plantilla. Eso sí, extremando las precauciones, sin exigencia de resultados, simplemente como parte del aprendizaje.
  8. Deberíamos conocer qué hacen en su puesto, para sacar adelante sus distintas actividades, nuestros superiores. Para que un día podamos decir "yo también podría/sabría hacerlo".
  9. Una forma de medir si el capital humano está creciendo es medir su productividad. Si con una misma masa de capital físico la productividad aumenta... será porque el capital humano ha mejorado en alguno de sus aspectos. El problema es ¿cómo medir la productividad?

miércoles, 9 de diciembre de 2009

Se ha publicado la versión GWT 2.0.0

Juraría que hace un par de días, cuando pasé por la web de este kit de desarrollo de aplicaciones RIA de Google, sólo estaba disponible la versión 1.7 y solamente buscando por los blogs encontrabas algo sobre la 2.0.0-RC2. Pero, parece que ha llegado el momento de probar la esperadísima nueva versión del GWT-2.0.0

Y viene además acompañada de una nueva herramienta Speed Tracer, que se instala como un plugin del navegador de Google, como no, Google Chrome, para ayudarte a medir y fijar problemas de rendimiento de tus aplicaciones GWT.

Yo no voy a perder ni un instante en descargarme e instalar este nuevo kit de desarrollo.

sábado, 5 de diciembre de 2009

Vocación de servicio

La vocación de servicio es una actitud del individuo (el trabajador, en este caso) y no una capacidad que pueda adquirirse tras un aprendizaje. Parecería, pues, imposible provocarla. Sin embargo, sí es posible crear el clima adecuado (motivación social) que ayude a mejorar este comportamiento.

No se puede entender la vocación de servicio a la Organización sin pasar por el cliente. Sólo si el cliente avala que la Organización está alcanzando la excelencia, en aquellos servicios en los que estemos involucrados, podremos asegurar que la hemos alcanzado realmente. La vocación de servicio nacería en el momento en el que nos demos cuenta de la transcendencia (ir más allá) de nuestro trabajo, que somos capaces de mejorar pequeños aspectos de la vida de nuestros clientes en su relación con la Organización.

¿Cómo crear el clima adecuado para mejorar la vocación de servicio?

  1. Empatía: es importante que en cada actividad del servicio en el que estemos involucrados nos pongamos del lado del usuario que lo va a recibir. Quizá lo más sencillo sea escuchar al usuario o que seamos capaces de medir el impacto que cada actividad tiene sobre él.
  2. Comprender mejor que escuchar a nuestros clientes: esta idea la he plagiado de un artículo, que he leído recientemente, que hacía referencia a un principio de un afamado cocinero español (Ferran Adrià, de El Bulli). Adrià dice que si escuchamos a nuestros clientes no podremos hacerles sentir una experiencia diferente a lo que ya conocen. Además, la mayoría de las veces, la gente no sabe lo que quiere o no todo el mundo quiere lo mismo.
  3. Impacto: utilizaremos encuestas (telemáticas o presenciales) antes de iniciar cada actividad y/o crearemos un modelo que nos permita predecir el impacto, mediante unos puntos de función que podamos definir.
  4. Eliminar los residuos (waste): eliminar del servicio, o castigar en la priorización, todo aquello que no suponga una mejora tangible para el usuario y, posteriormente, para la Organización.
  5. Feed-back: tras la publicación de cada servicio, o mejor de cada actividad del servicio, deberíamos obtener el feed-back del usuario. Las herramientas a utilizar, en este caso, también serían las encuestas. Podríamos utilizar también la medición del uso del servicio mediante nuestros sistemas de log/traza.
  6. Trascender: deberíamos poder participar en proyectos, de vez en cuando, transcendentales. La sensación de que estamos dejando un legado de importancia, para la Organización o de un ámbito mayor, hará que la vocación sea una actitud continua y creciente.
  7. Reconocimiento: es importante que los reconocimientos sean públicos y así tengamos la sensación que la Organización está orgullosa de nosotros. Quizá teniendo un tablón de menciones o provocando que la Organización sea consciente de lo importante que es que realice este tipo de reconocimientos del trabajo bien hecho.

jueves, 3 de diciembre de 2009

La gestión del conocimiento

El conocimiento es una característica propia de las personas, pero también es una característica propia de las personas olvidar aquella parte, no útil hoy, del conocimiento adquirido en un momento dado.

Es cierto que parte de lo que sabemos se lo debemos a la transferencia oral de nuestros mayores (o seniors), pero si el conocimiento no hubiese quedado escrito seguramente se habría perdido parte de él (quizá una parte importante o transcendental).

Lo normal en los departamentos de TI es que la movilidad de las personas sea muy alta. También es normal que estas personas participen en más de un proyecto a la vez y que los proyectos se alarguen en el tiempo (sí, todos los proyectos tienen una "patada de inicio", pero no todos tienen siempre un "cierre").

Esto provoca que muchas personas tengan que adquirir muchos conocimientos, asociados a los diferentes proyectos por los que van pasando, y que solo haciendo fotografías del conocimiento que tiene cada persona en cada momento podamos, algún día, si fuese necesario, recomponer el retrato completo.

Lo sé porque mi departamento de TI deposita todo el conocimiento en las personas, muy poco se pone en "negro sobre blanco", y estamos teniendo problemas.

A veces tenemos la necesidad de recordar por qué tomamos aquella decisión y no otra y... nuestra memoria suele ser muy flaca. También puede ocurrir que los protagonistas de tomar aquellas decisiones ni siquiera estén ya entre nosotros y sea complicado contactar con ellos.

Quizá lo siguiente daría para otro "post", pero... la idea de tener un equipo o "team" de 5 ó 6 personas dedicadas a tiempo completo en un único proyecto hasta completarlo es, al menos en mi departamento, una UTOPÍA.

Hemos optado por abrir un Wiki por cada proyecto, pero tengo la sensación que es como utilizar un lápiz, una escuadra y un cartabón para hacer un diagrama entidad-relación.

martes, 1 de diciembre de 2009

¿Tendrán las Administraciones Públicas los deberes hechos el 1 de enero de 2010?

Los derechos reconocidos a los ciudadanos en la Ley de la Administración Electrónica (Ley 11/2007 en su artículo 6) podrán ser ejercidos a partir del 31 de diciembre de 2009.

Si las Administraciones Públicas no han hecho sus deberes se escudarán en que el problema es de los técnicos y de la tecnología.

¿Creéis que llegaremos a tiempo de cubrir, al menos con mínimos, el expediente?

La respuesta que voy a dar quizá sea un poco pesimista, es mi carácter. Sólo viendo el vaso medio vacío... se puede intentar llenar. Si lo ves ya lleno... igual no haces nada, salvo vaciarlo del todo.

No, no creo que la Administración esté preparada para cumplir con la Ley el próximo mes de enero. Fundamentalmente por falta de previsión, pero también por falta de lideres que "tiren" de este proyecto con decisión.

Muchas Administraciones se han quedado esperando a que algún iluminado "entrase a machete" en la Ley y explicase con claridad por dónde realmente debemos empezar.

Otras Administraciones se han quedado esperando, no sin razón, a que fuese una Administración de orden superior la que diese una solución (al menos tecnológica) universal al problema.

Si la Ley habla de eficiencia económica (ahorro de costes) no sé el porqué la propia Ley no venía acompañada de esta, tan necesaria, solución universal.

Es cierto que desde el MAP ponen a nuestra disposición los productos asociados al proyecto wand@ (basado en el trabajo desarrollado años atrás por la Junta de Andalucía), pero no lo ha hecho con contundencia.

Muchas empresas de tecnología, e incluso otras que no lo son tanto, han visto un hueco por el que colarse ofertando todo tipo de productos asociados a la Administración Electrónica, lo cual, por supuesto, es totalmente lícito.

El "abreté-sésamo" es "PLATAFORMA DE TRAMITACIÓN" y quién hoy diga que dispone de un producto con un conjunto de características mínimas para cubrir lo que se supone que tiene que tener una plataforma de tramitación electrónica... tiene el camino allanado.

¿Era éste el espíritu de la Ley? Yo creo que no.

Se trataba de sentarse a pensar en cómo quería el ciudadano 2.0 que fuese su relación con la Administración. Yo creo que el ciudadano 2.0 no quería encontrase con cientos de PLATAFORMAS DE TRAMITACIÓN (algunas parecidas, otras diferentes) pensadas más para un funcionario 1.5 (ni siquiera pensadas para el verdadero funcionario 2.0) que para facilitarle realmente la vida.