¿Qué Universidad quiero?

Seguramente el verdadero problema es que no queremos una única Universidad, el problema es que queremos distintas Universidades. Cada una de ellas deberá dar respuesta a las diferentes necesidades que esperan cubrir los distintos agentes implicados: los docentes, los investigadores, los estudiantes, los gobiernos, las empresas, la sociedad,…

Pero además, de las relaciones establecidas nacen nuevas necesidades: qué necesitan los docentes de los estudiantes, los estudiantes de los docentes, los investigadores de las empresas, las empresas de los investigadores,… y finalmente qué necesita la sociedad de la Universidad.

Si todo esto no generaba ya el suficiente ruido… sumemos más: además las universidades (al menos una gran parte de ellas) son administraciones públicas. Más que sumar este hecho resta. El lenguaje de la docencia y de la investigación se entremezcla con la jerga administrativa: rígidas estructuras, funcionarios, empleados públicos, ventanillas, normativas, procedimientos administrativos, burocracia,…

¿Todas estas necesidades convergen en la institución que hoy representa la Universidad? No creo. La receta de este gazpacho ha sido elaborada quizá sí por los mejores chefs, pero sin seleccionar los ingredientes adecuados y sin tener en cuenta quién se iba a sentar a la mesa. Esto ha producido una tremenda desafección con esta institución no sólo entre los principales protagonistas (los estudiantes) sino también entre la sociedad en general que se pregunta: ¿para qué (nos) sirve nuestra Universidad?, ¿qué beneficio obtenemos de ella?, ¿cuál es su verdadero papel?

La Universidad es el centro del conocimiento, del saber, que tiene la obligación de mejorar lo que la sociedad pone en sus manos: parte de su futuro. Y para ello la sociedad le presta lo mejor que tiene: su potencial humano (y otros recursos, claro). Así que la Universidad debe responder a este desafío. No se trata de alimentar egos, ni de licenciar patentes, ni de producir investigación, ni de impartir docencia,… se trata de algo más. Pero, ¿cómo saber qué es ese algo más?

Sin duda uno de los aspectos más importantes para conectar de nuevo a los diferentes agentes de este “negocio” es la participación. Salvo excepciones, la Universidad ha dejado de ser el foro donde se escuchan todas las voces. Y subrayo el verbo “escuchan” y subrayo el adverbio “todas”. En la Universidad se habla, y mucho, pero se escucha poco. Debemos empezar a monitorizar a nuestros clientes (aunque el término suene muy mercantil) y a nuestros usuarios y, una vez analizados los mensajes, emprender las acciones que nos demandan de forma más ágil y precisa. Esto requiere un cambio de paradigma, porque la actual fórmula de crear órganos de gobierno, estructuras administrativas o comisiones de pensadores que elaboran informes de situación no ha funcionado. No se trata de crear los espacios donde hablar, sino de escuchar allí donde se está hablando.

¿Y dónde se habla? Pues, en las cafeterías, en las bibliotecas, en los pasillos de las Facultades, en las aulas, en las tutorías, en los despachos de los docentes, en los laboratorios de investigación, en los puestos de trabajo del personal de administración y servicios, etc. Y, por supuesto, se habla en las redes sociales, en la Red. Y nos estamos perdiendo toda esta información, dando por sentado que los distintos Vicerrectorados, los Consejos Sociales, los Defensores Universitarios, los múltiples Colectivos Universitarios,… son los únicos vehículos válidos para llevarnos a la excelencia.

La Universidad se ha convertido en una vieja y pesada máquina que no sólo ha dejado de ser eficiente, sino que está incluso dejando de ser eficaz. Una institución que ha copiado modelos de gobierno que ahora la sociedad pone en cuestión.

La Universidad genera oficialmente cada día cantidad de contenido, cantidad de debate, cantidad de discusión,… Todo ello generado por gente de talento (reconocido o en formación). Muy poco de este contenido, debate o discusión tiene como leitmotiv ¿Qué Universidad quiero?

Quizá se debería empezar por aquí: obligando a que cada uno de los miembros de esta Comunidad reflexione y responda a esta interesante pregunta con sinceridad y que se vean obligados, además de identificar los problemas, a aportar soluciones innovadoras e ideas frescas.

La propuesta es ésta: que cada miembro de la Comunidad se vea en la obligación de responder la pregunta que abre este artículo. Y que se responda en los exámenes de acceso a la Universidad (así le daríamos una utilidad a la Selectividad), en los seminarios que se impartan, en las líneas de investigación que se emprendan, en los grupos de mejora que se creen entre el personal de administración y servicios, etc. Y que todo esto finalmente se recoja, se compile y se ponga en práctica. Por supuesto, en esta compilación deberíamos primar qué se aporta y no quién lo aporta… porque las buenas ideas no suelen ser el resultado de mayorías cualificadas.

Los funcionarios: de los objetivos a la creación de valor

La lectura del interesante artículo de Amalio Espinosa “Los funcionarios no somos el problema, sino la solución” me ha llevado a la siguiente reflexión.

Amalio tiene toda la razón cuando dice, en una de sus últimas frases y leitmotiv de su artículo: “los funcionarios somos la única solución para... mejorar el servicio al ciudadano”. Pero, creo que, deberíamos ir más allá, porque de otra forma la frase queda simplemente en una certeza a la que nadie puede ponerle objeción (no porque no quiera, sino porque no puede).

Podrían (los ciudadanos) decir: “sois la única solución… porque no hay otra”.

Me gustaría más poder decir: “los funcionarios están solucionando los problemas de la Administración”. Y oír: “los ciudadanos quieren que sus funcionarios sean la solución a los actuales problemas de la Administración”.

A veces dudo que la propia Administración sea la que quiera poner solución donde no ve problemas.

A veces también dudo de los funcionarios. Creo que afirmar que la Administración va mal, pero que todos los funcionarios están esperando (preparados) para movilizarse (por medio de instrucciones o por medio de una más clara definición de los objetivos) para alcanzar la misión de dar un mejor servicio... no es cierto en el 100% de los casos.

Más bien diría que: sí hay funcionarios (algunos, quizá un número considerable de ellos) que quieren salir de la trampa en la que estamos metidos.

Con respecto a trabajar por objetivos, daría para todo un artículo pero, creo que el trabajo por objetivos no es la solución a los problemas de la Administración. Trabajar por objetivos quiere decir: “trabajar más (quizá para trabajar mejor), para producir más, para ganar más”.

Trabajar por objetivos quiere decir que: somos capaces de definirlos (en la definición casi nunca participa el cliente-ciudadano, salvo que hayamos incorporado paradigmas de cocreación en nuestras organizaciones). Aún más, que: somos capaces de medirlos. Aún más, que: somos capaces de incentivarlos. Esto (el definir-medir-incentivar) no creo que sea un buen modelo, ni siquiera que sea un modelo aplicable y ni siquiera creo que sea un modelo que “dé frutos”.

Desde luego, prefiero orientar nuestro trabajo hacia el valor (más que a los objetivos). Un trabajo donde se prime la calidad (y la utilidad) del servicio prestado y donde el trabajador (el funcionario) sea un activo importante de la empresa (en este caso de la Administración).

Un trabajo donde las estructuras (las pirámides de las distintas administraciones) sean transformadas en sistemas en red, donde se produzca un intercambio real de conocimiento (y de otros intangibles) que repercuta en el aumento del valor (al final valor=riqueza) de la Administración.

Avanzamos sobre, o nos resistimos a, las estructuras formales

NOTA: este artículo ha sido extraído de un comentario que realicé hace días en una interesante entrada del blog Apuntes Electrónicos de Andrés Nin @andresnin. Se hablaba sobre la "Reforma para la desorganización creativa en las #aapp". Creo que puede resultar de interés este "autoplagio", para los seguidores de mi blog.

Las organizaciones son sistemas dinámicos, en continua evolución, por supervivencia principalmente. Esto ha sucedido así a lo largo de toda la historia del hombre salvo por dos excepciones: el clero y la nobleza.

El clero (la Iglesia) y la nobleza (los militares y el Estado) han mantenido desde siempre (desde antes del feudalismo) unas estructuras muy jerarquizadas porque esto simplifica la labor de establecer quién realizaba qué tareas (se resolvía este conflicto) y quién era responsable de qué resultados.

Para ello (para mantener estos estamentos) era necesario definir políticas, procedimientos y controles formales que guiasen las actividades y las relaciones de las personas miembros de los mismos... creando así una estructura formal (u oficial) rígida y altamente burocratizada.

Cualquiera que conozca por dentro a la Iglesia, al estamento Militar y a las Administraciones Públicas (que hoy representan al Estado) sabrá que este modelo clásico ha evolucionado muy poco.

Este tipo de estructuras pueden tener sentido cuando nuestros objetivos son pequeños o cuando no se requiere una fuerza de trabajo cualificada para llevarlos a término. También pueden dar resultado si las personas que forman este sistema no tienen otros intereses particulares distintos a los de la propia organización.

Que suceda esto (que creemos empresas para alcanzar objetivos sencillos y con personal poco cualificado y sin intereses particulares) es EXTRAÑO... de ahí que HOY surjan de forma espontánea, de forma no prevista, otras estructuras como las que define Andrés Nin @andresnin en este su artículo.

Encaja esta definición, creo, con lo que ahora se llama ADHOCRACIA (Mintzsberg): estructuras que nos permitirán tomar decisiones rápidas, sobre la marcha, a la medida de las necesidades que surjan en el momento; sin tener que esperar que algún responsable superior a nosotros (por el cargo que ocupa en la estructura formal) la bloquee.

Es posible que estas estructuras más informales surjan con el apoyo de las estructuras formales (como comenta Iñaki Ortiz @balapiaka para el caso del Gobierno Vasco) pero lo normal es que surjan cuando estas estructuras formales son débiles (por sustitución como forma de avanzar) o cuando son muy rígidas (como forma de resistencia a ellas).

Estas estructuras informales, no previstas, se valen hoy en día de las redes sociales (de la tecnología) como mecanismo ágil (y fuera del control oficial) de comunicación. Pero,… si nacen así (como resistencia y fuera del control oficial) es muy posible que no sirvan para nada mucho y el esfuerzo se haya perdido.

El talento durmiente

Precedieron a la Edad del Hierro la Edad del Bronce y la Edad de la Piedra. En cada uno de estos tres periodos de la historia se desarrolló la metalurgia del "metal" que le daba nombre. Los historiadores han ido etiquetando a los siguientes periodos con peor o mejor tino. Salvo por la Edad Antigua, que ciertamente era antigua, el resto de las edades que fueron floreciendo estuvieron envueltas de falsos enunciados: la Edad Media (¿media de qué?), la Edad Moderna (¿la Revolución Francesa… moderna?) y la Edad Contemporánea (que comprende hasta el presente, pero –ojo- incluso hasta el presente futuro).

Últimamente se habla del nacimiento de una nueva edad: la Edad del Talento. Pensaba que se trataba, una vez más, de etiquetar con un nombre rimbombante, pero poco afortunado, a este periodo de la mediocridad que nos ha tocado vivir.

Ciertamente, parecería más acertado hablar de talentos del pasado con nombres y apellidos: Albéniz, Granados, de Falla, Picasso, Velázquez, Dalí, Goya, Miró, Alberti, Baroja, Bécquer, Cervantes, Lorca, Machado, Quevedo, Unamuno, Ramón y Cajal, Servet,…

Pero, ¿quién representa hoy en día al talento como para poder hablar con propiedad de la Edad del Talento? No se me ocurrían muchos ejemplos, hasta que he descubierto que el talento es una capacidad que está durmiente.

Primero, deberíamos entender qué es el talento. Un talento era una unidad monetaria utilizada en la antigüedad y equivalente al sueldo que obtenía, a cambio de su fuerza de trabajo, un obrero ordinario durante quince años. Es decir, representaba una gran suma de dinero y un valor considerable que muy pocos individuos solían alcanzar. Entiendo que éste es el espíritu que ha heredado el concepto de talento (como aptitud) hoy en día.

Tengamos claro que el talento es, por definición, un valor y una rareza. Por lo tanto, es un recurso escaso. Sin duda estas dos características (valor y rareza), para quienes las posean, sean personas u organizaciones, representan una ventaja competitiva con la que enfrentarse mejor que sus rivales en el desempeño de las diferentes actividades del día a día.

Pero, además de escaso, hay otro problema añadido con el talento. Suele éste permanecer durmiente, silente, y sólo se manifiesta en el momento en el que es necesario o cuando encuentra un medio con el que se pueda hacer notar. El inconveniente es que si no es necesario, o no encuentra ese medio, no se manifiesta y por lo tanto no se detecta. Esto era así hasta ahora.

Yo mismo me he encontrado, de forma inesperada, con cantidad de talento individual que no se percibía a primera vista. Lo he descubierto en desconocidos individuos que trabajan en sus pequeñas oficinas para pequeñas organizaciones, en los funcionarios (o empleados públicos) tras las ventanillas, en los jóvenes emprendedores, en las personas que nos atienden en los supermercados, en el panadero de la esquina, en nuestros compañeros de trabajo, en nuestras abuelas, en nuestras parejas y en nuestros hijos,…

Y llegado el momento, estos individuos han creado mallas (redes, las llaman) de talento, construyendo una gran suma, y lo están mostrando porque han encontrado el medio (redes, las llaman), dejando en el más espantoso de los ridículos a quienes se creían que ostentaban esta habilidad, como si se tratase de un cetro, sólo por el estatus alcanzado. La experiencia nos ha demostrado que el poder y el talento "no van siempre de la mano".

Llamadme a la Party-cipación

Últimamente me he vuelto muy quisquilloso con los términos que se utilizan habitualmente, a veces con ligereza, en mi entorno. Debe ser cosa de la edad. Esta vez le ha tocado el turno al término participación.

Mi país me pide que participe de unas elecciones autonómicas, mi comunidad me dice que debo implicarme en su proyecto de participación ciudadana, en mi departamento surgen iniciativas de administración participativa y en mi casa… en mi casa os lo cuento luego.

Entiendo que todos estos grupos de interés lo que quieren realmente es que me comprometa con sus objetivos e intentan conseguirlo haciéndome partícipe de alguna, o de todas, de las fases necesarias para su consecución.

Personalmente, pienso que hay dos agentes que te movilizan para que participes de proyectos: la supervivencia y la diversión.

• Supervivencia: si tu médico te dice "me gustaría que participases de la próxima intervención quirúrgica que tengo programada, porque si no te mueres"... yo creo que participas, sí o sí.
• Diversión: si Buenafuente te dice "me gustaría que participases de la próxima fiesta que voy a montar con el equipo de mi programa de televisión"... yo creo que participas, sí o sí.

Pero, lo normal es que ocurra lo siguiente: viene el jefe de tu departamento y te dice que quiere que participes en un grupo de mejora para elaborar un informe sobre (cualquier asunto que queramos poner aquí me sirve para el ejemplo), que más tarde presentaréis y defenderéis públicamente ante la dirección de la organización.

¿Sobrevivirás sin participar en él? Seguramente sí, lo peor que te puede ocurrir si te niegas es que te echen, pero sobrevives seguro. ¿Te divertirás, poco o mucho, a lo largo del proceso de formación del grupo de mejora, en las posteriores y múltiples reuniones y discusiones que se organicen sobre el asunto, en la elaboración del informe (porque tienes muchas probabilidades de que lo tengas que redactar tú) y en la presentación y en la defensa pública del mismo? Pues… divertido, lo que se dice divertido, no suena.

Es suficiente con que uno de estos dos agentes (supervivencia y diversión) se dé, pero necesario que se dé, al menos, uno. En caso contrario, no estás participando, estás perdiendo fuerzas que podrías ponerlas al servicio de algún otro proyecto más vital o divertido.

Aunque hay proyectos vitales, no son a este tipo de proyectos a los que te enfrentas comúnmente en tu día a día. Nuestro cuerpo es sumamente inteligente y funciona casi sin que nos demos cuenta, casi sin esfuerzo. La respiración, el latido de nuestro corazón,... se producen de forma involuntaria y automática. Una de las pocas ventajas que tenemos los seres vivos es lo difícil que es matarnos y lo fácil que es sobrevivir.

Por retomar al tema de este post, creo que en lo que debemos centrarnos (o deben centrarse) es en que el proyecto objeto de la participación resulte divertido. Si hay un objetivo último de orden superior alineado con la diversión... pues mucho mejor, pero no es obligatorio.

Así que, grupos de interés o de influencia, os propongo que a partir de ahora no me llaméis a la participación. Llamadme a la party-cipación.

Nota: en mi casa lo que me piden es que DIFRUTE, que al final es un grado superior de party-cipación.

El camello 18 es el camello ganador

Un hombre dejó, como legado antes de morir, a sus tres hijos toda su fortuna: sus 17 camellos. Les dijo: Efrén, por ser tú el primogénito de mis hijos, te dejaré la mitad de mis camellos; a ti, Esteban, te dejaré un tercio de los camellos; y a ti Fabián, el más joven, te dejaré un noveno de los camellos.

Los tres hijos comenzaron a negociar. Tenían un conflicto: 17 camellos no eran divisible por 2, no eran divisible por 3 y tampoco eran divisible por 9. Así que, aunque eran hermanos y hasta entonces había reinado la armonía entre ellos, como no llegaban a un acuerdo de cómo repartirse su herencia, los ánimos comenzaron a caldearse.

A uno de ellos se le ocurrió consultar a la anciana más sabia de la aldea, para pedirle que pensara en una solución. La anciana pensó y pensó durante mucho tiempo, hasta que finalmente los reunió y les dijo: "Bueno, no sé como puedo ayudarles, pero al menos, si lo desean, les ofrezco mi camello".

De ese modo los tres hermanos ya tenían 18 cabellos, que sí eran divisible por 2 (9 camellos), que sí eran divisible por 3 (6 camellos) y que sí eran divisible por 9 (2 camellos). Cuando terminaron de repartirse los camellos se dieron cuenta que les sobraba uno (9 + 6 + 2 = 17). Justamente el que la anciana les había ofrecido, así que decidieron devolvérselo.

Muchas veces, nos enfrentamos a negociaciones en las que partimos de 17 camellos. Negociaciones que parecen difíciles de resolver sin que alguien ceda un poco. Pero, no nos damos cuenta que si nos distanciamos del conflicto y encontramos el camello 18... TODO SERÁ MÁS SENCILLO. Esforcémonos, pues, en encontrar ese camello 18.

Flexigurity o gestionando el capital humano

Hoy en día, ha aparecido un nuevo concepto que debe guiar la forma en que las organizaciones gestionan su capital humano: la flexigurity.

Flexigurity es: flexibilidad (que las personas puedan asumir responsabilidades muy distintas) y seguridad (nuestras organizaciones deben dotarnos de aquellas capacidades que el mercado necesita, ¡necesitamos ser "empleables"!).

La falta de flexibilidad genera estancamiento y la baja seguridad implica miedo. Esto provocará: estrés, ansiedad, depresión,... La depresión será posiblemente una de las causas de baja laboral más común en nuestras organizaciones, en un futuro no muy lejano.

Todo lo que las empresas deben hacer para potenciar a su personal debe dirigirse hacia estos dos factores. Pero, ¿cómo?

Está claro que la seguridad se potenciará fortaleciendo por un lado los conocimientos y por otro lado la confianza. Es decir, volvemos de nuevo a tener que animar a nuestros empleados para que musculen el cerebro cortex (el del análisis y el rigor) y el cerebro límbico (el de las emociones).

Así que, debemos llenar nuestras empresas de gimnasios. Pero, de gimnasios especiales donde mediante la repetición de ejercicios propuestos por nuestro entrenador personal (el coacher) podamos ir adquiriendo las herramientas necesarias para fortalecer estos aspectos.

Darle a cada empleado la formación que necesite en cada momento para desarrollar, de forma excelente, las tareas que tiene asignadas en cada momento (o formación JIT "Just In Time") también puede ser una fórmula válida.

¿Y la flexibilidad? No se me ocurre mejor método que fomentando o promoviendo la variedad de tareas/habilidades o haciendo que nuestros empleados se enfrenten a situaciones diferentes a las que están habituados.

Por ejemplo, en todas nuestras empresas podemos encontrarnos con personas que hablan mucho y escuchan poco y con personas que hablan poco y escuchan mucho (quizá también haya personas que ni hablan ni escuchan, pero lo mejor que podemos hacer es alejarnos de ellos). A los primeros los denominaré "charlatanes" y a los segundos "calladitos", de forma cariñosa. A los "charlatanes" podemos mandarles a cuantas conferencias se nos ocurran y luego animarles para que escriban sus reflexiones o críticas en un blog institucional. A los "calladitos" les animaremos a preparar presentaciones de cualquier tema y a tener que defenderlas en público.

Podemos seguir un modelo parecido para los "quejicas", los "pasotas",... o cualquier otro rol que podamos encontrarnos en nuestros equipos de trabajo.

Parece que estemos tratando solamente de fastidiar a nuestros empleados, pero realmente lo que estamos consiguiendo es que sean más flexibles y seguros ;-)

El peso de la comunicación no verbal

¿Qué peso pensamos que tiene la comunicación no verbal (lo que transmitimos mientras hablamos a excepción de lo que realmente decimos)?

Deduzco que si tenemos 5 sentidos y sólo uno de ellos nos sirve para hablar… la comunicación no verbal debe tener un peso de, al menos, 4/5 partes (un 80%) del proceso completo de comunicación. Al final, descubro que es incluso un poco más...

Mira estos vídeos sobre Lenguaje Corporal y verás de lo que te estoy tratando de hablar.

Del proceso completo de comunicación, la parte no verbal tiene un peso del 93% y la parte verbal de sólo un 7%. Podemos encontrar información en detalles que muchas veces pasan desapercibidos. Si estos detalles no están en sintonía con lo que se dice, es más fiable lo que nos dicen los detalles que lo que nos dicen las palabras. Un discurso se puede memorizar pero es complicado entrenar y controlar los movimientos, el cuerpo, las extremidades, las expresiones faciales, etc.

Podemos asociar distinta información a cada uno de estos detalles, pero os recomiendo considerarlos todos en su conjunto y dentro del contexto en el que se esté desarrollando la comunicación. Además, cada persona tiene una “norma” y si la conocemos podremos descifrar su lenguaje corporal de una forma más eficaz. En caso de no conocer la “norma” de la persona, podemos aplicar la “norma” general ¿qué haría una persona normal en esta situación?, ¿cómo se comportaría? y ¿cómo se aleja el comportamiento normal del comportamiento que estoy analizando?

Es fácil poner en práctica lo aprendido, intentar fijarnos más en los detalles de los demás e interpretarlos e, incluso, intentar corregir detalles habituales propios que ahora sabes que quizá se pueden interpretar de una forma negativa.

El poder de la influencia

Constantemente somos emisores y receptores de influencia sobre las personas que tenemos a nuestro alrededor. Incluso podemos ejercer una influencia, en segundo o tercer grado, sobre personas que no conocemos.

Esta influencia puede hacer que los resultados de las personas que están dentro de ese radio de acción se vean alterados. Esto es lo que nos dice el Efecto Pigmalión, que fue protagonista de las investigaciones del psicólogo Robert Rosenthal.

Estos estudios vienen a decirnos que, si tenemos una influencia negativa no seremos capaces de cumplir con nuestras obligaciones aunque estemos capacitados para ello. Por otra parte, si alguien deposita su confianza y nos hace ver que podemos conseguir un logro, seremos capaces de obtener mejores resultados.

Pero, también es muy importante que nosotros nos creamos capaces de ello, que estemos realmente convencidos de que lo podemos conseguir.

Se me platean varias preguntas: ¿qué es el Efecto Pigmalión?, ¿qué es el poder personal? y ¿es posible no influir? Esta es mi respuesta…

El otro día, al llegar a casa y comentar estas dudas con mi hijo de 10 años, me dijo: “es como cuando mi profesora de matemáticas le dice a mi compañero de clase que nunca aprenderá a hacer bien las multiplicaciones”. Esto es justamente el EFECTO PIGMALIÓN.

Yo estoy convencido que el compañero de clase de mi hijo aprenderá a multiplicar, con la ayuda o no de su profesora. Esto es justamente el PODER PERSONAL.

Seguramente, mi hijo influirá en su compañero de clase para que aprenda diciéndole: “multiplicar es fácil, cualquier niño de 10 años puede hacerlo”. Esto demuestra que ES IMPOSIBLE NO INFLUIR.

¿Puede haber influido una clase de Psicología en la Universidad, sin saberlo, sobre un niño de 10 años para que mejore con sus matemáticas? Seguro que sí...

¿Qué es la inteligencia?

Es el conjunto de herramientas de las que disponemos para enfrentarnos a las dificultades diarias. El aprendizaje en el uso de estas herramientas es continuo, aunque podemos tener unas condiciones innatas para manejar mejor unas herramientas que otras.

¿Cómo medir nuestro grado de inteligencia? Simplemente, por el número de ocasiones en las que hemos sabido encontrar la mejor de las soluciones posibles al problema que se nos plantea.

¿Qué es ser un líder?

He leído recientemente manuales sobre liderazgo y muchos de ellos asocian liderazgo a influencia, otros incluso van más allá y definen al líder como la persona capaz de movilizar a otros para conseguir un logro.

Si esto fuese así, el compañero de patio de mi hijo de 10 años, el que decide a qué van a jugar ese día o si no les pincha la pelota, sería un líder (y quizá sólo se trate de un "matoncillo" en potencia).

Esta definición de líder, pues, parece quedarse corta o caben muchos líderes: Adolf Hitler (Führer es una palabra alemana que significa "líder"), Mussolini, Stalin, Sadam Husein, Pol Pot,... pero también: Gandhi, Martin Luther, Obama,...

¿Qué es, pues, ser un líder verdadero? Esta claro que, el verdadero líder tiene la virtud de establecer objetivos y de movilizar a otras personas para alcanzarlos. Esta claro que, liderazgo es el arte de influir en la gente, pero esto no es todo...

Un líder es una persona que ha sido elegida para liderar por las personas que él o ella está liderando y que consigue que trabajen con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común.

Si además quiere ser un líder sobresaliente debe contar con: autoconciencia, autocontrol, empatía y habilidades sociales.

Alcance, recursos y tiempo: el arte para conseguir la calidad

Hay tres restricciones que definen cómo será la calidad del resultado de cualquier proyecto que vayamos a emprender. Son tres restricciones que, antes que nada, debemos medir con meticulosidad, ajustar y traspasar a una hoja de papel que colgaremos en un lugar bien visible de nuestro despacho.

Estas tres restricciones son: el alcance (o "A" de alcance) del proyecto, los recursos (humanos y económicos) con los que contamos (o "R" de recursos) para conseguir ese alcance y el tiempo (o "T" de tiempo) que hemos planificado que tardaremos en completarlo.

Si los defino correctamente los podré dibujar como un triángulo equilátero, siendo cada lado al inicio del proyecto de 1 unidad. Es decir, el valor inicial de A, R y T será de 1.

La medida de la calidad del producto resultado (o "C" de calidad) será el área de ese triángulo equilátero. Es decir (siendo "l" o ele cada lado de ese triángulo):


Si A = R = T = ("l" o ele) = 1 inicialmente, entonces C = 0,433012701875. A este número 0,433012701875 lo llamaré, a partir de ahora, el "número Q" (del latín qualitas, calidad).

Si a lo largo del proyecto alguien nos cambia una de esas tres restricciones y no cambia el resto para ajustarse a la nueva definición... no podré mantener el Q de mi proyecto, lo que significará una disminución en la calidad del resultado del mismo.

Cómo vemos la calidad "C" o "Q" es una fórmula que depende de "ART" (la metáfora de éste post es que la calidad es un ARTE).