La fórmula perfecta de la evaluación del desempeño

Empezaré este artículo con unas sencillas definiciones. El desempeño no es tanto qué es lo que haces sino cómo haces lo que haces y cómo esto es apreciado por otros. Es decir, desempeño son aquellos comportamientos o conductas que tienen un impacto (positivo o negativo) en la percepción que los demás tienen de ti y que les sirven para tomar decisiones sobre cómo será su relación contigo a partir de ese momento.

De la misma forma, definiríamos desempeño organizacional como aquellos comportamientos o conductas de nuestros empleados, que estando bajo su dominio y control, son relevantes para la organización para la que trabajan. Deben cumplirse estos requisitos y además el siguiente: la organización debe tener evidencias de que estos comportamientos y conductas se han dado, es decir, los ha tenido que observar.

La evaluación del desempeño será aquel proceso que sirve para medir y valorar estos comportamientos y conductas de nuestros empleados. La gestión del desempeño son las propuestas que surgen tras esa medición y juicio de valor. Y, por fin, el desarrollo del desempeño tratará de conseguir que estas propuestas "tomen cuerpo y den su fruto", para que estos comportamientos y conductas se acerquen lo máximo posible a los que la organización espera de cada uno de sus empleados. En definitiva: observar, medir, valorar, proponer, corregir y mejorar.

Pero estos no son los ingredientes de la fórmula que quería presentar en este post. Cuando una organización decide poner en marcha un sistema de evaluación del desempeño (léase análisis + evaluación + gestión + desarrollo) debe superar la siguiente ilusión o fantasía: la evaluación del desempeño es universal, se puede medir y valorar a todos los empleados de forma uniforme, mediante un formulario guía que recoja una serie de preguntas estandarizas, basadas en diccionarios genéricos de incidentes críticos, cumplimentados anualmente por el responsable jerárquico del empleado a evaluar, cuyo resultado positivo tendrá vinculado un complemento retributivo, lo que redundará en una mejora de su motivación y su satisfacción y, por ende, el desarrollo de su desempeño, la mejora del clima laboral, ganando la organización en eficacia y eficiencia, y consiguiendo así mejores resultados en su cuenta de beneficios. Pues, debo advertir que he visto finales de películas de Disney que no han conseguido alcanzar el nivel de exaltación y entusiasmo de la afirmación anterior.

Por cada posición ocupada por cada empleado en una organización encontraremos cuatro instancias de desempeño diferente. Es decir, una organización de 1.000 empleados tiene 4.000 instancias de desempeño distintas que manejar. Estas cuatro instancias son:

1.      El Desempeño Estimado por el Trabajador (DET): es el desempeño que el empleado cree que realiza, normalmente muy superior al que él entiende que la organización está apreciando.

2.      El Desempeño Real Realizado (DRR): es el desempeño que el empleado realiza realmente, aun siendo el real suele ser desconocido, suele "orbitar" alrededor de nuestro siguiente desempeño.

3.      El Desempeño Esperado por la Organización (DEO): es lo que la organización espera de cada empleado, debería quedar recogido en el documento de análisis y descripción de puestos de trabajo y ser conocido ¿consensuado? por todos.

4.      El Desempeño Percibido por la Organización (DPO): es lo que la organización percibe que está aportando cada empleado. La implantación de un sistema de evaluación del desempeño suele venir precedida y "estimulada" por la sensación de distancia entre este desempeño y cualquiera de los otros 3 presentados anteriormente.

Si situamos estos desempeños en un "continuum", para cada empleado de la organización, aparecerán distintas zonas de desencuentros. Podrían quedar dibujadas en la siguiente figura:

Quizá nuestros empleados vivan en una zona de eterna utopía, quizá nuestros responsables vivan en una zona de eterno conflicto, pero lo cierto es que la realidad está sucediendo en una zona de remanso y armonía. Y nos lo estamos perdiendo.

La evaluación del desempeño viene a tratar de acabar con las utopías y los conflictos, provocando que estos cuatro puntos se acerquen lo máximo posible.

Así queda mi fórmula perfecta de la evaluación del desempeño:

DET = DRR = DEO = DPO

La brújula del Gobierno Abierto siempre apunta a la transparencia magnética

Este post nace como hijo de un interesante debate abierto por David Rey Jordán (@davidrjordan) en la red social para la administración pública NovaGob (@novagob) y con el que, bajo el título ¿Cuáles son las claves para dar el primer paso hacia el Gobierno Abierto?, nos invitaba a la reflexión. Transcribo y compilo mi intervención con el único propósito, aunque podría parecer que peco de narcisista al plagiarme a mí mismo, de insuflar un poco de vida a este casi abandonado blog.

Los debates sobre Gobierno Abierto enseguida derivan hacia asuntos de transparencia y acceso a la información, así que comenzar diciendo que por fin contamos en España con una Ley de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno (publicada en el BOE del 5 de diciembre de 2013) parece de obligado cumplimiento...

Una ley es, quizá no todas pero sí la mayoría, la demostración de un fracaso. Un fracaso como individuos que formamos parte de un sistema (la sociedad) o un fracaso como colectivo (imputado al propio sistema, por aceptación de una conducta inapropiada de los elementos que lo componen).

La ley de transparencia y buen gobierno es un ejemplo de ese fracaso. Lamentable que sea necesario reglamentar lo que debería ser natural. Nacida con el supuesto propósito de frenar la corrupción y la falta de transparencia de nuestras administraciones. Es utilizada, pues, como vacuna de un virus (llamémoslo el gripegob) que aparece estacionalmente y del que hemos ya naturalizado su existencia. Hay temporadas que vendrá reforzado/mutado y entonces no habrá vacuna que lo frene (y mucho menos esta ley). Para ser transparentes sólo hace falta querer y se ha demostrado, salvo excepciones, que querer tampoco es que se quiera.

Ciertamente empezar por la TRANSPARENCIA es lo más fácil,... bueno tampoco. Empezar por publicar datos es lo más fácil (lo que no quiere decir que con esto ya seas transparente). Le dices al de tecnología que te "monte un repositorio CKAN, que se federe a datosgob y que construya datasets con datos no demasiado sensibles" y... ¡conseguido! Esta última frase ya es capaz de decirla sin pestañear cualquier CIO de los que están en el cuadro de mando de nuestras instituciones.

Por supuesto es mucho más complicado COLABORAR entre administraciones, sean éstas del ámbito que sean, creando sinergias y fomentando la reutilización (seguro que existe alguna ley que no lo facilita o lo limita).

Incluso más complicado aún conseguir la PARTICIPACIÓN. Participar no significa "unos pocos gurús de la tecnología se sienten cómodos haciendo como que gobiernan desde los sillones de sus casas, con las pantuflas puestas y conectados a las redes sociales" (¡anda, la leche, qué igual yo soy uno de ellos!). Además, participar no significa luego desoír a los que han participado, pues dejarán de hacerlo en próximas convocatorias y así se tendrá la excusa perfecta para decir que "la gente no participa" (lo cual también es un poco cierto). Un ejemplo clarísimo fue lo que se hizo con las participaciones de los miles de personas que aportaron ideas a la propia ley de transparencia y buen gobierno.

Además de la TCP (Transparencia/Colaboración/Participación) a mí me gustaría introducir un nuevo concepto: SORPRENDER. Quiero que nuestros gobiernos nos sorprendan (claro, alguno dirá que lo hacen continuamente, pero no me refiero a ese tipo de sorpresas). Y para que nos sorprendan gratamente nuestras administraciones no necesitaríamos demasiado... vamos que disfrutaríamos con cosas sencillas... casi como en el anuncio del "palo". Quizá la transparencia sea nuestro "palo", ¿o no?

La transparencia no es un producto. No es necesario hacer un estudio de mercado, ni analizar su viabilidad, ni diseñar un certero plan de ventas, ni envolverlo en una estética bonita y colocarlo en el escaparate de las AAPP (en sus portales web, por ejemplo) bajo un gran cartel de "REBAJAS" para atraer la atención de incautos compradores.

La transparencia no es estética es ética. Debemos ser transparentes en la misma medida que debemos ser respetuosos... nos lo demanden o no nos lo demanden. Da igual si alguien la consume, porque su elaboración nos hace mejores productores. Es decir, la transparencia no nace con la mentalidad de encontrar compradores sino con la finalidad de convertir las AAPP en lugares que hacen lo que tienen que hacer.

Ferran Adrià, de El Bulli, hacía referencia al siguiente principio: si sólo escuchamos a nuestros clientes no podremos hacerles sentir una experiencia diferente a lo que ya conocen. La idea es simple: si sólo ofrezco hamburguesas, porque sólo me piden hamburguesas, puedo pensar que cumplo con mis clientes vendiendo hamburguesas o arriesgarme y ofrecer también en mi carta "solomillo de cerdo con dátiles en reducción de cítricos". Pues, la transparencia es ese sorprendente solomillo que a mí, como ciudadano, nunca se me hubiese ocurrido pedir.

Como ya decía un par de párrafos más arriba, casi siempre que empezamos a hablar de Gobierno Abierto terminamos centrándonos en los asuntos de transparencia porque ciertamente resultan más fáciles de abordar a "bote pronto".

Si, tal y como yo lo entiendo, el Gobierno Abierto tiene esas cuatro patas: transparencia, colaboración, participación y SORPRENDER (ésta es una cuarta pata comodín para que adaptes el Gobierno Abierto a tu gusto, hay autores que dicen que es la "escucha activa"); y la transparencia es una pata más mimada (crecerá más fuerte y alta) que las demás... nuestro Gobierno Abierto tarde o temprano se tambaleará.

¿Hablamos sobre accesibilidad? Pues, la transparencia si no es accesible no es transparencia. Yo entiendo que la transparencia ya incluye la accesibilidad, que son dos conceptos imbricados. Eso sí, cuando hablamos de accesibilidad lo que debemos asegurarnos es que, sea lo que sea lo que hacemos accesible, sea de acceso universal y gratuito.

Si nuestros gobernantes nos dicen "ya somos transparentes, hemos agrupado todos esos documentos que explican lo que nos conduce a actuar como lo hacemos, lo que da respuesta a todas vuestras preguntas y los hemos depositado en... la cámara acorazada del Banco de España, a la que no os damos acceso por razones de seguridad"... pues, muy transparentes no serían, ¿no?

Sin embargo, si implementan la transparencia diciendo "podéis entrar en todos nuestros despachos, abrir nuestros cajones, leer todos esos documentos importantes, fotocopiarlos y volverlos a dejar donde estaban para que el próximo ciudadano que venga se los encuentre en el mismo lugar"... pues, con una sencilla implementación ya seríamos transparentes. Si se diese este caso de implementación además de accesible también tendríamos una estética bonita (podríamos visitar todos esos suntuosos despachos y ver esos bonitos originales seguramente impresos todos ellos con impresoras láser a colores), aunque... ciertamente no serían muy usables, ¿no?

Cuando hablamos de transparencia seguramente estamos hablando casi siempre de su implementación más natural: el opendata (o de linked-data, sin saberlo). Y entonces sí es necesario que sea visible, usable, bonito y todo aquello que ya ha quedado recogido en el esquema de 5 estrellas de Tim Berners-Lee.

Concluyo, la transparencia persé es accesible y útil, si toma cuerpo en forma de opendata (al menos con 4 estrellas) ya será usable y generará valor y riqueza y entonces se hará visible automáticamente y tendrá mil formas posibles, algunas de ellas de estética bonita y otras de estética menos agraciada pero igualmente útiles.

El kilómetro: un KPI no tenido en cuenta en los departamentos TIC

Trabajar en un departamento de tecnología supone un desafío. Trabajar en un departamento de tecnología de una importante universidad pública española supone además un gran reto. Las universidades manejan una materia prima altamente delicada y cualificada y el resultado de su producción es el talento, y nosotros formamos también parte de quienes hacen posible esa transformación.

Las TIC (Tecnologías de la Información y de la Comunicación) se enfrentan a este desafío, a este reto, por lo que de catalizador puede suponer la tecnología en la cotidianidad de las personas a las que servimos. Y somos catalizadores en su doble acepción: en ocasiones actuamos como acelerantes de esa cotidianidad y en otras ocasiones como retardantes de la misma.

Lo habitual es que los departamentos de tecnología se justifiquen como acelerantes:

• monitorizando los procesos implementados mediante herramientas especializadas,
• con la esperanza de alcanzar unos estándares de calidad definidos en nuestros SLA o cartas de servicios,
• calculando los KPI (indicadores claves de desempeño) de nuestros procesos,
• publicando estos indicadores de éxito en nuestras intranets mediante el uso de CMS o gestores de contenidos,
• compilando, esta información, en planes estratégicos que defenderemos con vehemencia ante los "boards" o Consejos de Administración de nuestras organizaciones.

Esta alta profesionalización es irrebatible. Irrebatible por lo que tiene de indiscutible (no se puede discutir) pero también por lo que tiene de incontrastable (no se puede contrastar salvo por los datos aportados por el propio departamento TIC). Irrebatible, indiscutible, incontrastable,... hasta que la realidad te da un "zas en toda la boca" y termina, uno, planteándose la gran pregunta, ¿por qué los departamentos de tecnología han posicionado el concepto "profesionalización" en las antípodas del concepto "humanización"? ¿Es el momento de replantearnos estos modelos basados en el cálculo y defensa de KPI o indicadores clave?

Hace unos días asistí como representante TIC a una reunión de usuarios de mi organización. Un término éste, el de usuario, poco afortunado para referirnos a esas personas que usan esas herramientas que nosotros implementamos y terminamos poniendo en sus manos. Una reunión de esos mismos usuarios que están en la avanzadilla, en la ventanilla, enfrentándose cara a cara con el ciudadano que solicita hacer uso de uno de los servicios de la carta de servicios de nuestra organización. Y mientras nosotros, los TIC, acomodados en la retaguardia.

En esta ocasión tuve la oportunidad de hablar durante unos minutos sobre la estabilidad de la plataforma tecnológica que sostiene uno de esos servicios, haciendo uso de los ya famosos KPI: número de actualizaciones realizadas de la máquina virtual java, horas dedicadas a la administración de servidores de aplicaciones jee (java enterprise edition), porcentaje "cinco nueves" de disponibilidad, tiempo medio de interrupciones no planificadas, etc. Un éxito aparente.

Un éxito hasta que uno de esos usuarios, al finalizar la sesión, se acerca y te dice: "hoy, a primera hora de la mañana, la madre de uno de nuestros alumnos recorrió los 50Km que separan su domicilio de nuestra facultad; nos solicitaba un documento que necesitaba para que su hijo lo adjuntase a una importante instancia que debía presentar ante otra Administración y... la plataforma no estaba disponible; le invité a que esperase un rato o a que lo intentase de nuevo mañana (tras recorrer nuevamente esos 50Km de ida y de vuelta) ".

Este usuario podría haber añadido a su respuesta "se tratará de un fallo informático en la plataforma jee, no puedo predecir con exactitud el tiempo que tardarán los TIC en resolverlo, aunque sí podemos asegurar que el KPI de tiempo medio de interrupción dice que será en menos de X minutos".

Quizá los TIC tengamos que reflexionar sobre cómo humanizar nuestro catálogo de KPI. Quizá incluyendo, a partir de ahora, como un indicador más de nuestro desempeño... "el número de kilómetros que han tenido que recorrer nuestros ciudadanos, sin haber conseguido finalizar el trámite pretendido, por un error informático".

La motivación de los empleados públicos

Hace unas semanas inicié un interesante debate (cuyas conclusiones publicaré en un próximo artículo) con un grupo de empleados públicos sobre la motivación en el ámbito de la Administración. La intención era ver si éramos capaces de identificar qué razones mueven a los empleados públicos a actuar de la forma en que lo hacen y, si ésta no es la forma en que desean hacer, qué razones les mueven para no centrarse en reducir las razones tóxicas (y así pasar del -10 al cero) y centrarse en que aparezcan aquellas otras razones que sí les llevarían a estar plenamente satisfechos con sus trabajos (y así pasar del cero al 10).

Al final la satisfacción alienta la motivación, la motivación alienta los buenos resultados (léase la productividad, la eficiencia, la competitividad, etc.) y los buenos resultados en lo público alientan a... encontrarnos con ciudadanos cada día más orgullosos de quienes les dan (o deben) servicio.

Siempre he tenido la sensación que podemos dibujar nuestro biorritmo emocional dentro del ámbito laboral como una montaña rusa:

Identifico las siguientes fases:

• la primera de ellas es el MIEDO, en la que desconocemos nuestra tarea, nos cuestionamos si tenemos las habilidades y conocimientos necesarios para desempeñar nuestro trabajo, nos planteamos dudas con respecto a si nos integraremos bien con los miembros del equipo, nos preguntamos cómo será nuestra incorporación en una organización desconocida y si la cultura de ésta será congruente con la nuestra,... Si el proceso de selección ha sido correcto, esta fase no durará mucho;
• la siguiente fase, tras este período de adaptación, es la de EUFORIA, en ella participaremos en nuestro primer proyecto, se nos prestará atención porque posiblemente aportamos ideas nuevas y frescas (y porque seguramente el resto del personal "ande" ya en alguna de las fases siguientes de este biorritmo), es posible que el proyecto sea de un alcance limitado, con riesgos acotados, y que participemos en él colaborando con compañeros de experiencia contrastada, que nos servirán de ayuda y de "salvavidas". Es una zona de confort y el proyecto devendrá en éxito, quizá hasta seguido del reconocimiento por parte de nuestros supervisores. A esta fase yo también la denomino de "motivación inconsciente";
• luego viene la fase de INSATISFACCIÓN, aquí es donde nos obligan a salir de esa zona de confort y esto nos supondrá un sobre-esfuerzo mental, seguramente saltaremos ya del abismo (abismo = un proyecto sin alcance definido, si recursos adecuados y sin tiempo para resolverlo con eficacia) sin derecho a paracaídas (sin nadie que nos acompañe), nuestro rol en el proyecto no estará claro pero nuestro supervisor nos exigirá no sólo resultados sino también justificación de los mismos (control, fiscalización, presentismo, burocracia, etcétera). Todo esto nos llevará... al primer fracaso, que no será ni evaluado ni corregido. Quizá tengamos la sensación de que tampoco hubiese servido de mucho que el proyecto saliese adelante, porque nadie esperaba demasiado de él ni de nosotros. De este primer fracaso sólo saldremos con un nuevo proyecto, algo que suene retador, algo que sea diferente, y donde podamos poner de nuevo en juego nuestras habilidades y conocimientos;
• la siguiente fase es la FRUSTRACIÓN, porque este proyecto retador en el que íbamos a poner en práctica nuestras habilidades y conocimientos nos demuestra que no habíamos actualizado convenientemente, durante las fases anteriores, ni habilidades ni conocimientos y que vamos directos a... la estación del desánimo y el abatimiento. Durante esta fase todavía estamos motivados, de ahí la frustración, teníamos razones para seguir aportando. Pero la inercia es esa propiedad que cada vez opone menos resistencia al movimiento que nos arrastra, hasta llevarnos al reposo;
• llegamos a la fase del CANSANCIO, en la que necesitamos un tiempo de descanso, el ritmo de trabajo actual es muy alto y estamos confusos porque somos incapaces de sacar adelante tareas aparentemente sencillas. Necesitamos actividades más lúdico-motivadoras y, como éstas no se dan, las buscamos fuera. Acabamos refugiándonos, como una forma de huida hacia delante, en las relaciones sociales... nuestros compañeros de trabajo son ahora algo más que eso (amigos o enemigos, camaradas, confesores, etc.), aparecen los sectarismos y se pierde completamente el sentido de rol y de tarea.
• y por fin aterrizamos en la DESMOTIVACIÓN. Para llegar hasta aquí hemos tenido que pasar con seguridad por las fases anteriores. Quizá sólo por alguna de ellas o quizá por todas, pero... ¿a qué ahora, tras este relato, tenemos la sensación de haber hecho este viaje ya antes? Ya no nos quedan razones para actuar. Posiblemente no es que no estemos motivados sino que estamos motivados en otras cosas, aparecen conductas fóbicas hacia el entorno o hacía la actividad, consideramos que se menosprecia nuestro talento, que nuestras opiniones no se tienen en cuenta, que se nos asignan trabajos que no se corresponden con nuestra cualificación y experiencia. Finalmente aparece el auto-boicot y nos empezamos a juzgar incapaces de realizar tareas que antes eran alcanzables.

Una vez que alcanzamos la primera cima ya nunca volveremos a ese estado de euforia máxima o de motivación inconsciente. El resultado, con el paso del tiempo: un empleado público zombi, montado en su vagón, dejándose llevar y sin posibilidad de salirse de la vía dibujada hasta llegar al final del trayecto. La solución... la proponía al principio de este post: identificar las razones que nos han llevado a hacer lo que hacemos y de la forma en que lo hacemos y neutralizarlas, también debemos encontrar esas otras fuerzas (los motivadores) que pongan de nuevo en movimiento el vagón en dirección hacia una nueva cima y, sobre todo, debemos disfrutar de esta atracción de feria en la que puedes convertir tu trabajo.

Fuentes utilizadas para la elaboración del artículo:
1. Inmaculada Cerejido, Desmotivados=Improductivos, Las verdaderas razones de la falta de productividad, Ediciones Urano SA, Barcelona, 2012.

El círculo virtuoso empleados-resultados

Durante la etapa de crecimiento económico que vivimos en España en el período comprendido entre los años 1995 y 2007, no prestamos la atención suficiente a una serie de indicadores que ya por aquel entonces presagiaban lo que finalmente acontecería a partir de 2008, año en el que explotó la burbuja inmobiliaria y que marcaría el principio de esta dura crisis en la que todavía hoy permanecemos inmersos.

No tuvimos en cuenta que nuestra capacidad adquisitiva iba disminuyendo a medida que aumentaba la presión fiscal, mientras que nuestros salarios no se acompasaban con el nivel de vida que ficticiamente se nos vendía como asequible. Otro aspecto que no advertimos, mientras vivíamos en una especie de feria continua, fue la intensificación de la brecha salarial abierta entre los puestos directivos y el resto de los empleados. Mientras estos ejecutivos de "cuello blanco" recibían cuantiosos incentivos, cerca del 20% de la población española vivía por debajo del umbral de la pobreza y más de la mitad de los trabajadores no tenían capacidad para afrontar gastos imprevistos (o circunstancias imprevistas, como más tarde se demostró).

Hay una serie de medidas que pueden impedir que se repitan este tipo de escenarios en el futuro y que pueden ser, a la vez, las que nos ayuden a salir de la difícil situación actual. Estas medidas deben centrarse en alinear las políticas retributivas de nuestras empresas con sus estrategias de negocio, con su cultura (valores y principios que dirigen el "cómo hacer" y el "cómo no hacer") y con la gestión de los recursos humanos.

Se trata de poner en marcha, como algo inevitable, una política de retribución total, que no sólo contemple recompensas monetarias sino también otros intangibles: facilitar la conciliación con la vida familiar, la flexibilidad de horarios (por ejemplo, implantando modalidades de teletrabajo), poder contar con más tiempo libre, diseñar planes de formación y de desarrollo de carrera profesional, etc.

Esta será la fórmula mágica que pondrá en funcionamiento el círculo virtuoso "empleados-resultados": empleados satisfechos con sus empresas provocarán resultados favorables y resultados favorables revertirán en mejorar la satisfacción de sus empleados. Este provechoso continuum puede resumirse en una idea muy simple: invierte una parte de tus beneficios en el recurso más importante de tu empresa, tu capital humano.

Un portal de empleo 360°

Hace unas semanas asistí a un evento del que preveía iba a ser la presentación de un nuevo portal de empleo "al uso". Pero, linkmyjob.com es algo más que un portal de empleo. Es una herramienta que pretende crear una comunidad, una red, donde se reúnan en condiciones de igualdad los diferentes agentes que intervienen en la búsqueda de empleo: empresas, candidatos, formadores, profesionales del sector,…

Hasta ahora, durante la dura tarea de conciliar los intereses de las empresas ofertantes y de los candidatos demandantes de empleo:

• muchas empresas tenían que enfrentarse a la problemática de recibir candidaturas que no se ajustaban adecuadamente al perfil requerido; lo que provocaba pérdidas de tiempo revisando currículos, entrevistas frustradas, etc.
• muchos candidatos tomaban una actitud pasiva y, si no aparecían ofertas atractivas, adoptaban una postura negativa y de desánimo.

Pero hoy en día el empleado 360° debe tomar las riendas y mostrarse (venderse) como una persona "empleable", que toma la iniciativa, desterrando los pensamientos nocivos e ignorando sus límites (conociendo aquello en lo que no se es bueno) para destacar aquello en lo que sean los mejores, sus logros, aquello en lo que sean diferentes y así poder aprovechar todas las propuestas que nos presente el mercado de trabajo.

Y estos candidatos proactivos deben saber moverse por la redes sociales para mantenerse informados de las oportunidades existentes, para aprovecharse de ellas, para publicar su currículo y mantenerlo actualizado, para incorporar vídeos de presentación donde poder mostrar otras cualidades no curriculares, para establecer contactos, para participar en eventos relacionados con el empleo,…

En definitiva, como candidatos debemos diseñar un plan que nos permita encontrar el empleo que mejor se ajuste a nuestro perfil y debemos emprender una auténtica campaña de marketing personal y vendernos como si de un producto más nos tratásemos. Para todo ello ahora contamos con una herramienta que nos facilita esa labor: linkmyjob.com

El mercado de trabajo y los estilos de vida

El mundo no alcanzó los mil millones de habitantes hasta el año 1800 y llegó a los 2.000 millones en 1930. Sin embargo, con los avances en la medicina moderna, tomó tan solo 30 años el alcanzar los 3.000 millones, 14 años los 4.000 millones, 13 años los 5.000 millones y 12 años llegar tanto a los 6.000 millones como a los 7.000 millones.

Las Naciones Unidas han calculado una población de 9.300 millones para el 2050, y se espera que haya más de 10.000 millones de personas en la Tierra en el 2100.

Todos los indicios apuntan a que no habrá suficientes empleos convencionales como para seguir adelante. No habrá suficientes empleos de plena ocupación, que duren toda la vida. Justo cuando la fuerza de trabajo está creciendo, el número de empleos baja. El resultado es un desequilibro que va en aumento: el desempleo. Para compensar este desequilibro podemos intentar crear más puestos de trabajo o reducir la demanda de ellos.

Nuestra intuición nos dice que no estamos situados en el carril adecuado que nos permitiría el crear nuevas ocupaciones, así que la salida parece estar en la reducción de la demanda. Pero, ¿cómo conseguirlo? Ya que la población no tiende a disminuir, sino que por el contrario va en aumento, una alternativa sería repartir los trabajos disponibles de modo que más gente tuviese al menos una parte de un empleo. Otra opción sería que la gente recibiese educación durante más tiempo o se retirase antes. Es decir, aceptar que debemos permanecer una parte mayor de nuestra vida fuera del mercado laboral.

El que los individuos sólo tengan una parte de su vida ocupada sólo resultará efectivo si volvemos a redefinir el concepto de trabajo y de ocio. Entendemos que la tendencia nos llevará a tener más tiempo libre, pero menos dinero para gastar e intentar sentirnos igual de satisfechos. El resultado será: tendremos menos tiempo de trabajo, tendremos el mismo tiempo de ocio dedicado a la recuperación y al descanso, habrá una reducción del tiempo de ocio dedicado al entretenimiento y a las diversiones y habrá un aumento del tiempo de ocio dedicado al desarrollo personal y social. Todos estos aspectos moldearán nuestros estilos de vida en el futuro.

En resumen, los determinantes de este nuevo modelo son: la escasez de empleo, el reparto del trabajo, semanas laborales más cortas, la desaparición de las horas extras, reducción de salarios, impuestos más altos y una vida laboral más comprimida (con fases de actividad y fases de retiro).

Pero estos determinantes deberán acompañarse de medidas, tanto de índole política como social, que amortigüen un cambio demasiado brusco. El Estado deberá hacer más flexible el acceso a jubilaciones tempranas, estimulando a los ciudadanos para que participen más activamente en asegurarse un retiro cómodo, introduciendo el trabajo a tiempo parcial como una opción más atractiva y sin que ello implique pérdidas de derechos, ampliando la duración del período de formación y de adquisición de experiencia para aplazar la entrada en la fuerza de trabajo a una edad más tardía, etc.

Se debe tener claro que, no se trata de fomentar la holgazanería sino de redefinir lo que significa el propio concepto de ocupación útil (útil desde un punto de vista individual y colectivo).

Durante las fases de nuestra vida en que no estemos desarrollando actividades dentro del mercado de trabajo, tendremos que mantenernos activos, ocupados y comprometidos. Seremos cada vez más autosuficientes, haciendo nosotros mismos aquello que anteriormente pagábamos a otros para que lo hiciesen por nosotros: aprender por nosotros mismos, enseñar a nuestros hijos, construir nuestros propios aparatos, o confeccionar nuestros propios vestidos, arreglarnos el pelo, cuidar de los enfermos o de los ancianos de nuestra familia con mayor dedicación que en el pasado. Esto no sólo convertirá al hogar en una extensión de las escuelas y de las universidades sino que hará más fuertes los lazos familiares. Este punto es sumamente importante porque será el núcleo familiar el que sostenga a sus distintos miembros durante sus fases de retiro,... el maridaje familia-individuo será más armonioso.

Del lado de la empresa, también se generarán cambios en la forma de entender el empleo: pasaremos de mano de obra no cualificada a automatización más mano de obra cualificada. También aparecerá más empleo autónomo, más trabajadores independientes, o trabajadores en casa (teletrabajadores). Las empresas se adaptarán y aparecerán nuevos conceptos, siendo la flexibilidad la palabra clave. Las empresas ya no necesitarán sólo obediencia, necesitarán mano de obra cualificada, capaz de adaptarse de forma flexible a las exigencias cambiantes de la producción. ¿Encontrarán las empresas a este nuevo prototipo de trabajador buscado? Seguro, porque partimos de la hipótesis de que los individuos habrán estado formándose durante más tiempo, que habrán estado aprovechando las fases de retiro para seguir adquiriendo nuevas habilidades y capacidades, que esta formación se habrá ido adaptando a las necesidades de la producción, haciéndonos cada vez más capaces de aceptar empleos para los que antes no estábamos preparados,... el maridaje empresa-individuo estará también más afinado.

El conflicto se maneja mediante alianzas con los alborotadores

Cuando el conflicto, en forma de discusiones y desacuerdos, llega a nuestras organizaciones podemos hacer dos cosas: intentar evitarlo o manejarlo aprovechándonos de él.

Si no reconocemos la existencia del conflicto las tensiones no liberadas tenderán a aumentar el estrés entre los miembros del equipo y como consecuencia provocarán la disminución de la productividad y la descomposición de la organización. Éste sería un mal menor, si nos descuidamos estas pequeñas disputas se transformarán en agresividad, en amenazas, en violencia y finalmente la situación devendrá en desastre.

Sin embargo, si tomamos la iniciativa podemos valernos del conflicto para obtener una mayor cohesión en el grupo y así conseguir una mejora del rendimiento. Como líderes debemos tratar de captar las peculiaridades de cada uno de los miembros del equipo y también de sus defectos para sacar lo mejor de ellos. Debemos asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, evaluando las situaciones, haciendo ver lo que son comportamientos aceptables e inaceptables y ayudando a encontrar soluciones.

El trabajo en equipo es una fuente inagotable de pequeñas discusiones y en esta misma dosis (pequeñas dosis) tendremos que ayudar a liberar tensiones, evitando que la situación pase a mayores. No debemos confundir esta actitud con el deseo de forzar un continuo y “pasteloso” clima de armonía, se trata más bien de crear un ambiente en el que el conflicto se exprese libremente. Es necesario que las diferencias florezcan para poder identificarlas y buscar una solución.

A veces, las organizaciones se comportan como familias, donde ciertos asuntos son considerados tabús o prohibidos. Asuntos de los que no se discute abiertamente o que se evitan cuando aparecen en las conversaciones, pero que son seguramente cuestiones que deberíamos atacar de forma sistemática porque bloquean nuestro éxito.

Cuando un problema es conocido y compartido es más fácil trabajar juntos para encontrar una solución, así que debemos recompensar a esas personas que abiertamente manifiestan estos “secretos en boca de tantos”. Si no mantenemos un contacto más directo con estos aparentes disidentes acabarán contagiando sus sentimientos contenidos, sembrando el descontento entre el grupo.

Aunque vaya en contra de nuestra propia intuición debemos aliarnos con los problemáticos y alborotadores, involucrándolos en la toma de decisiones y evitando así que se reproduzcan como relaciones tóxicas. La mayoría de las veces estas luchas de poder se resuelven solas, sin más complicaciones, simplemente identificando a los que no tienen ganas de continuar, a los que consideran la empresa como inútil, dándoles tiempo para que recuperen la sensatez. Es importante que estas personas no se sientan acorraladas y el tenderles un “puente de plata”, porque un oponente sin salida combate con extrema crueldad.

Hay momentos en los que merece la pena preguntarse en qué batallas merece la pena luchar y en cuáles no. Cuando tengamos clara la respuesta, debemos poner todos nuestros esfuerzos en las que sí y no desgastarnos más en las que no.

Fuentes utilizadas para la elaboración del artículo:
1. Dennis Perkins, Las 10 estrategias de Shackleton en su gran expedición antártica, Ediciones Desnivel, Madrid, 2003.

La Construcción de un Gobierno Digital del Siglo 21

Años después (3 años después) de la publicación del famoso memorando sobre Transparencia y Gobierno Abierto, Barack Obama vuelve a demostrarnos su empeño por hacer que los organismos gubernamentales estadounidenses estén a la vanguardia respecto a la forma en que estos ofrecen sus servicios a los ciudadanos.

Hace unos días, el 23 de mayo de 2012, publicó un nuevo memorando que seguramente no será tan famoso como el anterior, pero que despertará el interés de los seguidores y/o evangelizadores de esta doctrina #oGov, que pone en manos de los ciudadanos la llave de esa "caja negra" a la que hasta ahora llamábamos "gobierno".

Os dejo una traducción no oficial del texto original (no soy traductor oficial ni, por supuesto, soy traductor oficial de Obama, así que os permito que corrijáis mi errores) para que disfrutéis del texto:

LA CASA BLANCA

Oficina de la Secretaria de Prensa

Para su publicación inmediata                                                                                 23 de mayo de 2012

23 de mayo de 2012

MEMORANDO PARA LOS JEFES DE DEPARTAMENTOS EJECUTIVOS Y AGENCIAS

ASUNTO: Construcción de un Gobierno Digital del Siglo 21

El uso innovador de la tecnología está transformando el modo en que el pueblo estadounidense hace sus negocios y vive su cotidianidad. El aumento de la potencia computacional, la aparición de redes de alta velocidad y la creciente revolución móvil han puesto la Internet a nuestro alcance, fomentando la aparición de descubrimientos que están dando lugar a nuevas industrias y a la remodelación de las ya existentes.

Los emprendedores del sector privado y el Gobierno Federal están utilizando estos avances tecnológicos para cambiar la forma en que atienden a sus clientes. Sin embargo, es hora de que el Gobierno Federal haga algo más. Durante demasiado tiempo el pueblo estadounidense se ha visto obligado a navegar por un laberinto de informaciones, a través de los diferentes programas gubernamentales, hasta encontrar los servicios que necesitaba. Además, en un momento en que los estadounidenses utilizan cada vez más dispositivos móviles para comprar y pagar sus cuentas, los servicios gubernamentales a menudo no están optimizados para estos terminales inteligentes o tabletas, suponiendo que estén incluso disponibles en línea.

El 27 de abril de 2011 se emitió la Orden Ejecutiva 13571 (Racionalización de la Prestación de Servicios y Mejora del Servicio al Cliente) que requiere de los departamentos ejecutivos y de las agencias (organismos) a, entre otras cosas, identificar la manera en que puedan aprovechar las tecnologías para racionalizar la prestación de sus servicios a coste más bajo, disminuir los tiempos en la prestación de estos servicios y mejorar la experiencia del cliente. Como paso siguiente para que esta modernización del Gobierno funcione, he encargado a mi Director de Información y Tecnología (CIO) el desarrollo de una estrategia de ámbito gubernamental para construir un Gobierno digital del siglo 21, que ofrezca los mejores servicios digitales al pueblo estadounidense.

Hoy, el CIO ha liberado esta estrategia bajo el título "Gobierno Digital: Construcción de una Plataforma del Siglo 21 para Servir Mejor al Pueblo estadounidense" (a partir de ahora, Estrategia), que proporciona a las agencias un plan de trabajo de 12 meses y que se centra en varias áreas prioritarias. La Estrategia habilitará una forma más eficiente y coordinada para que las agencias establezcan objetivos específicos y medibles en la prestación de los mejores servicios digitales; alentará a los organismos para que entreguen la información en nuevos formatos, aprovechándose del poder y potencial de las tecnologías móviles y basadas en la Web; garantizará el suministro y el uso seguro de los servicios digitales con el fin de proteger la información y la privacidad; exigirá a las agencias que establezcan centrales de recursos en línea para desarrolladores externos y que adopten nuevos estándares que hagan que la información gubernamental sea abierta y legible por una máquina, por defecto; estas páginas de recursos en línea para desarrolladores será agregada a un catálogo centralizado localizado en www.Data.gov; y requerirá que las agencias hagan uso de herramientas de análisis de rendimiento web y de herramientas de medición de satisfacción de los clientes en todos los sitios web ".gov".

En última instancia, esta Estrategia se asegurará de que las agencias utilicen las nuevas tecnologías al servicio del ciudadano con la mayor eficiencia posible. Como Gobierno, y como proveedor de servicios, no debemos olvidar nunca quiénes son nuestros clientes -- el pueblo estadounidense.

Con el fin de garantizar que las agencias hagan el mejor uso de las nuevas tecnologías al servicio de lo público, por la presente ordeno que cada organismo realice las siguientes acciones:

(1) ponga en práctica los requerimientos de esta Estrategia dentro de los 12 meses siguientes a la fecha de este memorando y cumpla con los plazos para las acciones específicas que allí se especifiquen, y

(2) dentro de los 90 días siguientes a la fecha de este memorando, cree una página en su sitio web, localizada bajo www.[agencia].gov/digitalstrategy, con la finalidad de informar públicamente de los avances conseguidos en el cumplimiento de los requerimientos de esta Estrategia en un formato legible por una máquina.

Este memorando se llevará a cabo en consonancia con las leyes aplicables y con sujeción a la disponibilidad presupuestaria, y con las adecuadas protecciones para la privacidad y las libertades civiles.

Se autoriza y ordena al Director de la Oficina de Gerencia y Presupuestos la publicación de este memorando en el Registro Federal.

BARACK OBAMA

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De #Gov a #eGov vamos yendo y por el camino (#iGov) yo me entretengo

Hace unos días, hablando por casualidad con el responsable de un importante servicio de una importante #aapp (servicio que afecta a algo más de 40.000 ciudadanos), advertí que con todo esto de la Administración Electrónica en algo, quizá, nos estemos equivocando. Y quizá hasta desviándonos del propósito inicial considerado por sus ideólogos.

La historia es la siguiente:

La conversación discurría en tono coloquial, comentando cómo la institución para la cual trabaja esta persona le estaba aplicando cierto procedimiento, desde hace unos cuantos años, de forma poco racional. La irracionalidad había repercutido incluso en la contabilidad de su servicio, casi de forma traumática. Con la excusa, le espeté: "cuando la Administración Electrónica pase por aquí, quizá podáis repensar y rediseñar el procedimiento (reingeniería, lo llaman) y adaptarlo a vuestras necesidades".

Pensaba con la frase causarle sorpresa, pero sólo le causé fastidio. Me contestó: "no, si informáticos como tú ya han pasado por aquí, hace meses, para hablar de ese tema". Estoy seguro de que las personas que pasaron por allí no eran todas ellas realmente informáticos, pero la respuesta me sirvió para recordar que hemos asociado, quizá con ligereza, demasiado el concepto de #eGov con el concepto de #iGov (también con el nuevo concepto de #oGov, en mi opinión, pero ésta ya es otra cuestión). Al final, hemos formado la idea, equivocada, de que #eGov es simplemente llevar el "Gobierno a la Internet" y que "esto es un asunto de los informáticos".

La conversación continuó. Este servicio había adquirido, ya hace un par de años, una herramienta informática a una empresa de reconocido prestigio, llamémosla S (¿quejándome de las políticas de externalización en las #aapp? No, no es el problema que hoy toca comentar). Esa herramienta, todavía estaban en fase de implantación de la misma, tenía las funcionalidades suficientes como para que los usuarios de su servicio (los ciudadanos) pudieran realizar muchos de los trámites, que antiguamente realizaban en una ventanilla física, desde una página web. Es decir, su microgobierno ya estaba bien asentado en la fase de "estamos en la Internet", estamos en el #iGov.

Ahora, en su institución habían decidido que tocaba subir ya al peldaño siguiente y pasar del #iGov al #eGov. Así que, los responsables de Administración Electrónica habían pasado por allí, habiendo ya modelado los susodichos trámites, y le habían convencido del valor que se iba a generar si finalmente los traspasaban a la Plataforma de Tramitación Electrónica. Plataforma de Tramitación, eso sí, que sería accesible desde la sede electrónica de esa #aapp por todos los ciudadanos que cuenten con un DNIe o un certificado digital reconocido (¿los llamarán reconocidos porque tienen que conocer su funcionamiento tanto la #aapp de turno como el propio ciudadano?).

Pero, sigamos con la historia...

Para entendernos, Plataforma de Tramitación Electrónica significa: otra herramienta informática adquirida a otra empresa de reconocido prestigio, llamémosla T (¿quejándome de las políticas de externalización en las #aapp? No, no es el problema que hoy toca comentar). Esa herramienta, todavía estaban en la fase de implantación de la misma (parece que he entrado en bucle, ¿verdad?), obligaba a que los desarrolladores de la empresa T duplicasen algunos de los formularios de solicitud que en su día ya construyeron los desarrollares de la empresa S (¿una #aapp pagando dos veces por el mismo trabajo?).

Pero, como toda la "lógica de negocio" (éste es un término muy manido que utilizamos los tecnólogos para presumir) estaba ya construida en la herramienta desarrollada por S, y esta lógica no "convenía" duplicarla de nuevo por los desarrolladores de T en la Plataforma de Tramitación, se vio oportuno conectar las dos herramientas. ¿Cómo? Pues mediante "tuberías" (o WebServices, otro término muy tecnomanido) que deberían poner en marcha los desarrolladores de S en colaboración con los de T y siguiendo además las recomendaciones de los desarrolladores del Departamento de Informática de la #aapp en cuestión.

Bien, ya se ha conseguido antes que tres equipos de desarrolladores de tecnología queden para ponerse de acuerdo en cómo lograr, entre todos ellos, una única empresa. Seguramente entre ellos hablarán diferentes lenguas (las llamamos lenguajes de programación): Java, .NET, PHP,... El resultado, conocido también: una Torre de Babel (fue Dios, quien, para evitar el éxito de la edificación de la torre, hizo que sus constructores comenzasen a hablar diferentes idiomas).

La empresa a conseguir: que en la herramienta desarrollada por T (adquirida por la institución previo paso por caja) se dupliquen parte de las funcionalidades de la herramienta desarrollada por S (adquirida por la institución previo paso por caja), que sea además necesario que los desarrollares de S implementen "tuberías" (WebServices) que serán invocadas por los desarrolladores de T ("tuberías" que hace unos meses no eran necesarias) y todo ello para conseguir tener dos "portales" diferentes (la página web del servicio y la sede electrónica) que conduzcan al ciudadano a un mismo sitio (a un laberinto sin salida, supongo).

El mismo sencillo trámite, que antiguamente necesitaba de un ciudadano, de un humilde formulario en papel, de un bolígrafo y de un amable empleado público (sí, ya sé, todos estos elementos no podían coincidir a la hora del café)... hoy necesitan para ponerlo en funcionamiento de: responsables de servicios funcionales, responsables de servicios de tecnología, coordinadores de administración electrónica, desarrolladores de la empresa S, desarrolladores de la empresa T, de tiempo, de esfuerzo, de infraestructuras de tecnología, de dinero y... de un ciudadano, de un complejo formulario web, de un certificado digital y de un amable empleado público (ahora llamado tramitador). Eso sí, ahora todos esos elementos ya pueden coincidir a la hora del café.

Comentarios al anteproyecto de #LeyDeTransparencia

Según ha trascendido, la futura "Ley de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno" se presentará en un foro internacional sobre la materia que tendrá lugar en Brasilia el próximo 17 de abril, coincidiendo con la reunión del Open Government Partnership. En este foro, los gobiernos, entre ellos el español, entregarán sus planes de acción en torno a la transparencia, la rendición de cuentas y la participación ciudadana en la vida pública en sus respectivos países.

Antes de que llegue ese día, tal y como anuncié en mi anterior post "Nuestro Gobierno nos lanza un desafío", tenemos la oportunidad de participar en la mejora y/o rescritura de la mencionada ley. El límite para poder participar se agota, la consulta estará abierta sólo hasta el próximo 10 de abril. Es sencillo, sólo tenemos que acudir a la "Consulta Pública Electrónica" y dejar nuestras aportaciones. No estaría bien dejar pasar la ocasión y no dar adecuada respuesta al desafío que nos proponen, ¿no?

Yo, por supuesto, pienso hacerlo, sugiriendo:

1. que incluyan en el ámbito de aplicación (art. 2) a toda entidad que reciba dinero de los Presupuestos Generales del Estado, incluidos el Gobierno de la nación y los órganos de gobierno de las CC.AA., los partidos políticos, los sindicatos, la Iglesia, las ONGes, RTVE, el Banco de España,… (e incluso la Casa Real, ¿por qué, no?)
2. que definan mejor, o que eliminen el término, el significado del adjetivo "relevante" del artículo 3.1 o indiquen quién decidirá y de qué modo lo que es relevante o no lo es.
3. que se hable de los formatos (art. 4) que tendrá la información y que se obligue a que ésta sea publicada de forma activa, en formatos abiertos y estructurados, con datos lo más desagregados posible (una razón más para eliminar el artículo 13.c) sin relaboración por parte de la administración y con vinculación entre ellos (entregando su contexto).
4. que se publique la información (art. 4) relativa a la "estructura organizativa (incluyendo un organigrama actualizado que permita reconocer a los responsables de las principales unidades)", pero añadiendo además el currículo académico de cada uno de ellos, la experiencia profesional que les avala para ocupar ese puesto, la participación que tienen en otros órganos o entidades públicas o privadas, los ingresos que obtienen por cada una de estas actividades (anuales, en los últimos años), incluidas dietas y otros gastos o recursos que tengan a su disposición.
5. que eliminen aquellos límites y excepciones enumerados en los artículos 10 y 13, quedando excluidos de la Ley sólo aquellos asuntos cuya salvedad ya recoge la Constitución Española en su artículo 105.b (la propuesta es que se eliminen los artículos 10 y 13).
6. que no sea necesario presentar la solicitud (art. 14.1) ante el titular del órgano administrativo o entidad que posea la información, sino que pueda presentarse ante éste o ante la propia "Agencia Estatal de Transparencia".
7. que la resolución (art. 17.4) en la que se conceda o deniegue el acceso deba ser siempre motivada, expresa y notificada (en caso contrario deberá ser entendida como ESTIMADA y deberá darse respuesta en un plazo máximo que no podrá exceder de, por ejemplo, ¿seis meses?).
8. que las reclamaciones ante la "Agencia Estatal de Transparencia" (art. 21) no sean de carácter potestativo (siguiendo la jerga habitual de la Ley 30/92, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común) ni que sea necesario acudir al contencioso-administrativo. Simplemente deberíamos poder denunciar ante la propia "Agencia Estatal de Transparencia", para que inicie un procedimiento sancionador o de infracción de la entidad que no haya respondido conforme a la Ley.
9. que tanto la "Agencia Estatal de Transparencia, Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios" como la "Oficina de Buen Gobierno y Conflicto de Intereses" sean entidades u órganos independientes (que, por supuesto, no queden adscritas a ningún Ministerio).
10. (añadido el 08/04/2012) que en los contratos (art. 6) firmados con las administraciones públicas (contratos públicos) no esté permitido añadir cláusulas de confidencialidad alguna o cláusulas que impidan divulgar datos sobre los mismos. Los datos de los contratos deben poder divulgarse aún sin el consentimiento de la otra parte, salvo aquellas cuestiones protegidas por el derecho de la propiedad intelectual.
11. (añadido el 08/04/2012) que se redefina el concepto de información pública (art. 9). Donde dice "la que obre en poder de cualquiera de los sujetos incluidos en el ámbito de aplicación de este Título y que haya sido elaborada o adquirida en el ejercicio de sus funciones públicas"... DEBE SUSTITUIRSE LA "Y" (no deben darse las dos condiciones simultáneamente) POR UNA "O" (cuando se dé una o otra condición), dejando claro que "información pública es la que esté en poder o la que emane de los sujetos incluidos en el ámbito de aplicación".