El conflicto se maneja mediante alianzas con los alborotadores

Cuando el conflicto, en forma de discusiones y desacuerdos, llega a nuestras organizaciones podemos hacer dos cosas: intentar evitarlo o manejarlo aprovechándonos de él.

Si no reconocemos la existencia del conflicto las tensiones no liberadas tenderán a aumentar el estrés entre los miembros del equipo y como consecuencia provocarán la disminución de la productividad y la descomposición de la organización. Éste sería un mal menor, si nos descuidamos estas pequeñas disputas se transformarán en agresividad, en amenazas, en violencia y finalmente la situación devendrá en desastre.

Sin embargo, si tomamos la iniciativa podemos valernos del conflicto para obtener una mayor cohesión en el grupo y así conseguir una mejora del rendimiento. Como líderes debemos tratar de captar las peculiaridades de cada uno de los miembros del equipo y también de sus defectos para sacar lo mejor de ellos. Debemos asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, evaluando las situaciones, haciendo ver lo que son comportamientos aceptables e inaceptables y ayudando a encontrar soluciones.

El trabajo en equipo es una fuente inagotable de pequeñas discusiones y en esta misma dosis (pequeñas dosis) tendremos que ayudar a liberar tensiones, evitando que la situación pase a mayores. No debemos confundir esta actitud con el deseo de forzar un continuo y “pasteloso” clima de armonía, se trata más bien de crear un ambiente en el que el conflicto se exprese libremente. Es necesario que las diferencias florezcan para poder identificarlas y buscar una solución.

A veces, las organizaciones se comportan como familias, donde ciertos asuntos son considerados tabús o prohibidos. Asuntos de los que no se discute abiertamente o que se evitan cuando aparecen en las conversaciones, pero que son seguramente cuestiones que deberíamos atacar de forma sistemática porque bloquean nuestro éxito.

Cuando un problema es conocido y compartido es más fácil trabajar juntos para encontrar una solución, así que debemos recompensar a esas personas que abiertamente manifiestan estos “secretos en boca de tantos”. Si no mantenemos un contacto más directo con estos aparentes disidentes acabarán contagiando sus sentimientos contenidos, sembrando el descontento entre el grupo.

Aunque vaya en contra de nuestra propia intuición debemos aliarnos con los problemáticos y alborotadores, involucrándolos en la toma de decisiones y evitando así que se reproduzcan como relaciones tóxicas. La mayoría de las veces estas luchas de poder se resuelven solas, sin más complicaciones, simplemente identificando a los que no tienen ganas de continuar, a los que consideran la empresa como inútil, dándoles tiempo para que recuperen la sensatez. Es importante que estas personas no se sientan acorraladas y el tenderles un “puente de plata”, porque un oponente sin salida combate con extrema crueldad.

Hay momentos en los que merece la pena preguntarse en qué batallas merece la pena luchar y en cuáles no. Cuando tengamos clara la respuesta, debemos poner todos nuestros esfuerzos en las que sí y no desgastarnos más en las que no.

Fuentes utilizadas para la elaboración del artículo:
1. Dennis Perkins, Las 10 estrategias de Shackleton en su gran expedición antártica, Ediciones Desnivel, Madrid, 2003.