Los funcionarios: de los objetivos a la creación de valor

La lectura del interesante artículo de Amalio Espinosa “Los funcionarios no somos el problema, sino la solución” me ha llevado a la siguiente reflexión.

Amalio tiene toda la razón cuando dice, en una de sus últimas frases y leitmotiv de su artículo: “los funcionarios somos la única solución para... mejorar el servicio al ciudadano”. Pero, creo que, deberíamos ir más allá, porque de otra forma la frase queda simplemente en una certeza a la que nadie puede ponerle objeción (no porque no quiera, sino porque no puede).

Podrían (los ciudadanos) decir: “sois la única solución… porque no hay otra”.

Me gustaría más poder decir: “los funcionarios están solucionando los problemas de la Administración”. Y oír: “los ciudadanos quieren que sus funcionarios sean la solución a los actuales problemas de la Administración”.

A veces dudo que la propia Administración sea la que quiera poner solución donde no ve problemas.

A veces también dudo de los funcionarios. Creo que afirmar que la Administración va mal, pero que todos los funcionarios están esperando (preparados) para movilizarse (por medio de instrucciones o por medio de una más clara definición de los objetivos) para alcanzar la misión de dar un mejor servicio... no es cierto en el 100% de los casos.

Más bien diría que: sí hay funcionarios (algunos, quizá un número considerable de ellos) que quieren salir de la trampa en la que estamos metidos.

Con respecto a trabajar por objetivos, daría para todo un artículo pero, creo que el trabajo por objetivos no es la solución a los problemas de la Administración. Trabajar por objetivos quiere decir: “trabajar más (quizá para trabajar mejor), para producir más, para ganar más”.

Trabajar por objetivos quiere decir que: somos capaces de definirlos (en la definición casi nunca participa el cliente-ciudadano, salvo que hayamos incorporado paradigmas de cocreación en nuestras organizaciones). Aún más, que: somos capaces de medirlos. Aún más, que: somos capaces de incentivarlos. Esto (el definir-medir-incentivar) no creo que sea un buen modelo, ni siquiera que sea un modelo aplicable y ni siquiera creo que sea un modelo que “dé frutos”.

Desde luego, prefiero orientar nuestro trabajo hacia el valor (más que a los objetivos). Un trabajo donde se prime la calidad (y la utilidad) del servicio prestado y donde el trabajador (el funcionario) sea un activo importante de la empresa (en este caso de la Administración).

Un trabajo donde las estructuras (las pirámides de las distintas administraciones) sean transformadas en sistemas en red, donde se produzca un intercambio real de conocimiento (y de otros intangibles) que repercuta en el aumento del valor (al final valor=riqueza) de la Administración.

Avanzamos sobre, o nos resistimos a, las estructuras formales

NOTA: este artículo ha sido extraído de un comentario que realicé hace días en una interesante entrada del blog Apuntes Electrónicos de Andrés Nin @andresnin. Se hablaba sobre la "Reforma para la desorganización creativa en las #aapp". Creo que puede resultar de interés este "autoplagio", para los seguidores de mi blog.

Las organizaciones son sistemas dinámicos, en continua evolución, por supervivencia principalmente. Esto ha sucedido así a lo largo de toda la historia del hombre salvo por dos excepciones: el clero y la nobleza.

El clero (la Iglesia) y la nobleza (los militares y el Estado) han mantenido desde siempre (desde antes del feudalismo) unas estructuras muy jerarquizadas porque esto simplifica la labor de establecer quién realizaba qué tareas (se resolvía este conflicto) y quién era responsable de qué resultados.

Para ello (para mantener estos estamentos) era necesario definir políticas, procedimientos y controles formales que guiasen las actividades y las relaciones de las personas miembros de los mismos... creando así una estructura formal (u oficial) rígida y altamente burocratizada.

Cualquiera que conozca por dentro a la Iglesia, al estamento Militar y a las Administraciones Públicas (que hoy representan al Estado) sabrá que este modelo clásico ha evolucionado muy poco.

Este tipo de estructuras pueden tener sentido cuando nuestros objetivos son pequeños o cuando no se requiere una fuerza de trabajo cualificada para llevarlos a término. También pueden dar resultado si las personas que forman este sistema no tienen otros intereses particulares distintos a los de la propia organización.

Que suceda esto (que creemos empresas para alcanzar objetivos sencillos y con personal poco cualificado y sin intereses particulares) es EXTRAÑO... de ahí que HOY surjan de forma espontánea, de forma no prevista, otras estructuras como las que define Andrés Nin @andresnin en este su artículo.

Encaja esta definición, creo, con lo que ahora se llama ADHOCRACIA (Mintzsberg): estructuras que nos permitirán tomar decisiones rápidas, sobre la marcha, a la medida de las necesidades que surjan en el momento; sin tener que esperar que algún responsable superior a nosotros (por el cargo que ocupa en la estructura formal) la bloquee.

Es posible que estas estructuras más informales surjan con el apoyo de las estructuras formales (como comenta Iñaki Ortiz @balapiaka para el caso del Gobierno Vasco) pero lo normal es que surjan cuando estas estructuras formales son débiles (por sustitución como forma de avanzar) o cuando son muy rígidas (como forma de resistencia a ellas).

Estas estructuras informales, no previstas, se valen hoy en día de las redes sociales (de la tecnología) como mecanismo ágil (y fuera del control oficial) de comunicación. Pero,… si nacen así (como resistencia y fuera del control oficial) es muy posible que no sirvan para nada mucho y el esfuerzo se haya perdido.

El talento durmiente

Precedieron a la Edad del Hierro la Edad del Bronce y la Edad de la Piedra. En cada uno de estos tres periodos de la historia se desarrolló la metalurgia del "metal" que le daba nombre. Los historiadores han ido etiquetando a los siguientes periodos con peor o mejor tino. Salvo por la Edad Antigua, que ciertamente era antigua, el resto de las edades que fueron floreciendo estuvieron envueltas de falsos enunciados: la Edad Media (¿media de qué?), la Edad Moderna (¿la Revolución Francesa… moderna?) y la Edad Contemporánea (que comprende hasta el presente, pero –ojo- incluso hasta el presente futuro).

Últimamente se habla del nacimiento de una nueva edad: la Edad del Talento. Pensaba que se trataba, una vez más, de etiquetar con un nombre rimbombante, pero poco afortunado, a este periodo de la mediocridad que nos ha tocado vivir.

Ciertamente, parecería más acertado hablar de talentos del pasado con nombres y apellidos: Albéniz, Granados, de Falla, Picasso, Velázquez, Dalí, Goya, Miró, Alberti, Baroja, Bécquer, Cervantes, Lorca, Machado, Quevedo, Unamuno, Ramón y Cajal, Servet,…

Pero, ¿quién representa hoy en día al talento como para poder hablar con propiedad de la Edad del Talento? No se me ocurrían muchos ejemplos, hasta que he descubierto que el talento es una capacidad que está durmiente.

Primero, deberíamos entender qué es el talento. Un talento era una unidad monetaria utilizada en la antigüedad y equivalente al sueldo que obtenía, a cambio de su fuerza de trabajo, un obrero ordinario durante quince años. Es decir, representaba una gran suma de dinero y un valor considerable que muy pocos individuos solían alcanzar. Entiendo que éste es el espíritu que ha heredado el concepto de talento (como aptitud) hoy en día.

Tengamos claro que el talento es, por definición, un valor y una rareza. Por lo tanto, es un recurso escaso. Sin duda estas dos características (valor y rareza), para quienes las posean, sean personas u organizaciones, representan una ventaja competitiva con la que enfrentarse mejor que sus rivales en el desempeño de las diferentes actividades del día a día.

Pero, además de escaso, hay otro problema añadido con el talento. Suele éste permanecer durmiente, silente, y sólo se manifiesta en el momento en el que es necesario o cuando encuentra un medio con el que se pueda hacer notar. El inconveniente es que si no es necesario, o no encuentra ese medio, no se manifiesta y por lo tanto no se detecta. Esto era así hasta ahora.

Yo mismo me he encontrado, de forma inesperada, con cantidad de talento individual que no se percibía a primera vista. Lo he descubierto en desconocidos individuos que trabajan en sus pequeñas oficinas para pequeñas organizaciones, en los funcionarios (o empleados públicos) tras las ventanillas, en los jóvenes emprendedores, en las personas que nos atienden en los supermercados, en el panadero de la esquina, en nuestros compañeros de trabajo, en nuestras abuelas, en nuestras parejas y en nuestros hijos,…

Y llegado el momento, estos individuos han creado mallas (redes, las llaman) de talento, construyendo una gran suma, y lo están mostrando porque han encontrado el medio (redes, las llaman), dejando en el más espantoso de los ridículos a quienes se creían que ostentaban esta habilidad, como si se tratase de un cetro, sólo por el estatus alcanzado. La experiencia nos ha demostrado que el poder y el talento "no van siempre de la mano".

Llamadme a la Party-cipación

Últimamente me he vuelto muy quisquilloso con los términos que se utilizan habitualmente, a veces con ligereza, en mi entorno. Debe ser cosa de la edad. Esta vez le ha tocado el turno al término participación.

Mi país me pide que participe de unas elecciones autonómicas, mi comunidad me dice que debo implicarme en su proyecto de participación ciudadana, en mi departamento surgen iniciativas de administración participativa y en mi casa… en mi casa os lo cuento luego.

Entiendo que todos estos grupos de interés lo que quieren realmente es que me comprometa con sus objetivos e intentan conseguirlo haciéndome partícipe de alguna, o de todas, de las fases necesarias para su consecución.

Personalmente, pienso que hay dos agentes que te movilizan para que participes de proyectos: la supervivencia y la diversión.

• Supervivencia: si tu médico te dice "me gustaría que participases de la próxima intervención quirúrgica que tengo programada, porque si no te mueres"... yo creo que participas, sí o sí.
• Diversión: si Buenafuente te dice "me gustaría que participases de la próxima fiesta que voy a montar con el equipo de mi programa de televisión"... yo creo que participas, sí o sí.

Pero, lo normal es que ocurra lo siguiente: viene el jefe de tu departamento y te dice que quiere que participes en un grupo de mejora para elaborar un informe sobre (cualquier asunto que queramos poner aquí me sirve para el ejemplo), que más tarde presentaréis y defenderéis públicamente ante la dirección de la organización.

¿Sobrevivirás sin participar en él? Seguramente sí, lo peor que te puede ocurrir si te niegas es que te echen, pero sobrevives seguro. ¿Te divertirás, poco o mucho, a lo largo del proceso de formación del grupo de mejora, en las posteriores y múltiples reuniones y discusiones que se organicen sobre el asunto, en la elaboración del informe (porque tienes muchas probabilidades de que lo tengas que redactar tú) y en la presentación y en la defensa pública del mismo? Pues… divertido, lo que se dice divertido, no suena.

Es suficiente con que uno de estos dos agentes (supervivencia y diversión) se dé, pero necesario que se dé, al menos, uno. En caso contrario, no estás participando, estás perdiendo fuerzas que podrías ponerlas al servicio de algún otro proyecto más vital o divertido.

Aunque hay proyectos vitales, no son a este tipo de proyectos a los que te enfrentas comúnmente en tu día a día. Nuestro cuerpo es sumamente inteligente y funciona casi sin que nos demos cuenta, casi sin esfuerzo. La respiración, el latido de nuestro corazón,... se producen de forma involuntaria y automática. Una de las pocas ventajas que tenemos los seres vivos es lo difícil que es matarnos y lo fácil que es sobrevivir.

Por retomar al tema de este post, creo que en lo que debemos centrarnos (o deben centrarse) es en que el proyecto objeto de la participación resulte divertido. Si hay un objetivo último de orden superior alineado con la diversión... pues mucho mejor, pero no es obligatorio.

Así que, grupos de interés o de influencia, os propongo que a partir de ahora no me llaméis a la participación. Llamadme a la party-cipación.

Nota: en mi casa lo que me piden es que DIFRUTE, que al final es un grado superior de party-cipación.

El camello 18 es el camello ganador

Un hombre dejó, como legado antes de morir, a sus tres hijos toda su fortuna: sus 17 camellos. Les dijo: Efrén, por ser tú el primogénito de mis hijos, te dejaré la mitad de mis camellos; a ti, Esteban, te dejaré un tercio de los camellos; y a ti Fabián, el más joven, te dejaré un noveno de los camellos.

Los tres hijos comenzaron a negociar. Tenían un conflicto: 17 camellos no eran divisible por 2, no eran divisible por 3 y tampoco eran divisible por 9. Así que, aunque eran hermanos y hasta entonces había reinado la armonía entre ellos, como no llegaban a un acuerdo de cómo repartirse su herencia, los ánimos comenzaron a caldearse.

A uno de ellos se le ocurrió consultar a la anciana más sabia de la aldea, para pedirle que pensara en una solución. La anciana pensó y pensó durante mucho tiempo, hasta que finalmente los reunió y les dijo: "Bueno, no sé como puedo ayudarles, pero al menos, si lo desean, les ofrezco mi camello".

De ese modo los tres hermanos ya tenían 18 cabellos, que sí eran divisible por 2 (9 camellos), que sí eran divisible por 3 (6 camellos) y que sí eran divisible por 9 (2 camellos). Cuando terminaron de repartirse los camellos se dieron cuenta que les sobraba uno (9 + 6 + 2 = 17). Justamente el que la anciana les había ofrecido, así que decidieron devolvérselo.

Muchas veces, nos enfrentamos a negociaciones en las que partimos de 17 camellos. Negociaciones que parecen difíciles de resolver sin que alguien ceda un poco. Pero, no nos damos cuenta que si nos distanciamos del conflicto y encontramos el camello 18... TODO SERÁ MÁS SENCILLO. Esforcémonos, pues, en encontrar ese camello 18.