Los funcionarios: de los objetivos a la creación de valor

La lectura del interesante artículo de Amalio Espinosa “Los funcionarios no somos el problema, sino la solución” me ha llevado a la siguiente reflexión.

Amalio tiene toda la razón cuando dice, en una de sus últimas frases y leitmotiv de su artículo: “los funcionarios somos la única solución para... mejorar el servicio al ciudadano”. Pero, creo que, deberíamos ir más allá, porque de otra forma la frase queda simplemente en una certeza a la que nadie puede ponerle objeción (no porque no quiera, sino porque no puede).

Podrían (los ciudadanos) decir: “sois la única solución… porque no hay otra”.

Me gustaría más poder decir: “los funcionarios están solucionando los problemas de la Administración”. Y oír: “los ciudadanos quieren que sus funcionarios sean la solución a los actuales problemas de la Administración”.

A veces dudo que la propia Administración sea la que quiera poner solución donde no ve problemas.

A veces también dudo de los funcionarios. Creo que afirmar que la Administración va mal, pero que todos los funcionarios están esperando (preparados) para movilizarse (por medio de instrucciones o por medio de una más clara definición de los objetivos) para alcanzar la misión de dar un mejor servicio... no es cierto en el 100% de los casos.

Más bien diría que: sí hay funcionarios (algunos, quizá un número considerable de ellos) que quieren salir de la trampa en la que estamos metidos.

Con respecto a trabajar por objetivos, daría para todo un artículo pero, creo que el trabajo por objetivos no es la solución a los problemas de la Administración. Trabajar por objetivos quiere decir: “trabajar más (quizá para trabajar mejor), para producir más, para ganar más”.

Trabajar por objetivos quiere decir que: somos capaces de definirlos (en la definición casi nunca participa el cliente-ciudadano, salvo que hayamos incorporado paradigmas de cocreación en nuestras organizaciones). Aún más, que: somos capaces de medirlos. Aún más, que: somos capaces de incentivarlos. Esto (el definir-medir-incentivar) no creo que sea un buen modelo, ni siquiera que sea un modelo aplicable y ni siquiera creo que sea un modelo que “dé frutos”.

Desde luego, prefiero orientar nuestro trabajo hacia el valor (más que a los objetivos). Un trabajo donde se prime la calidad (y la utilidad) del servicio prestado y donde el trabajador (el funcionario) sea un activo importante de la empresa (en este caso de la Administración).

Un trabajo donde las estructuras (las pirámides de las distintas administraciones) sean transformadas en sistemas en red, donde se produzca un intercambio real de conocimiento (y de otros intangibles) que repercuta en el aumento del valor (al final valor=riqueza) de la Administración.

Avanzamos sobre, o nos resistimos a, las estructuras formales

NOTA: este artículo ha sido extraído de un comentario que realicé hace días en una interesante entrada del blog Apuntes Electrónicos de Andrés Nin @andresnin. Se hablaba sobre la "Reforma para la desorganización creativa en las #aapp". Creo que puede resultar de interés este "autoplagio", para los seguidores de mi blog.

Las organizaciones son sistemas dinámicos, en continua evolución, por supervivencia principalmente. Esto ha sucedido así a lo largo de toda la historia del hombre salvo por dos excepciones: el clero y la nobleza.

El clero (la Iglesia) y la nobleza (los militares y el Estado) han mantenido desde siempre (desde antes del feudalismo) unas estructuras muy jerarquizadas porque esto simplifica la labor de establecer quién realizaba qué tareas (se resolvía este conflicto) y quién era responsable de qué resultados.

Para ello (para mantener estos estamentos) era necesario definir políticas, procedimientos y controles formales que guiasen las actividades y las relaciones de las personas miembros de los mismos... creando así una estructura formal (u oficial) rígida y altamente burocratizada.

Cualquiera que conozca por dentro a la Iglesia, al estamento Militar y a las Administraciones Públicas (que hoy representan al Estado) sabrá que este modelo clásico ha evolucionado muy poco.

Este tipo de estructuras pueden tener sentido cuando nuestros objetivos son pequeños o cuando no se requiere una fuerza de trabajo cualificada para llevarlos a término. También pueden dar resultado si las personas que forman este sistema no tienen otros intereses particulares distintos a los de la propia organización.

Que suceda esto (que creemos empresas para alcanzar objetivos sencillos y con personal poco cualificado y sin intereses particulares) es EXTRAÑO... de ahí que HOY surjan de forma espontánea, de forma no prevista, otras estructuras como las que define Andrés Nin @andresnin en este su artículo.

Encaja esta definición, creo, con lo que ahora se llama ADHOCRACIA (Mintzsberg): estructuras que nos permitirán tomar decisiones rápidas, sobre la marcha, a la medida de las necesidades que surjan en el momento; sin tener que esperar que algún responsable superior a nosotros (por el cargo que ocupa en la estructura formal) la bloquee.

Es posible que estas estructuras más informales surjan con el apoyo de las estructuras formales (como comenta Iñaki Ortiz @balapiaka para el caso del Gobierno Vasco) pero lo normal es que surjan cuando estas estructuras formales son débiles (por sustitución como forma de avanzar) o cuando son muy rígidas (como forma de resistencia a ellas).

Estas estructuras informales, no previstas, se valen hoy en día de las redes sociales (de la tecnología) como mecanismo ágil (y fuera del control oficial) de comunicación. Pero,… si nacen así (como resistencia y fuera del control oficial) es muy posible que no sirvan para nada mucho y el esfuerzo se haya perdido.