La fórmula perfecta de la evaluación del desempeño

Empezaré este artículo con unas sencillas definiciones. El desempeño no es tanto qué es lo que haces sino cómo haces lo que haces y cómo esto es apreciado por otros. Es decir, desempeño son aquellos comportamientos o conductas que tienen un impacto (positivo o negativo) en la percepción que los demás tienen de ti y que les sirven para tomar decisiones sobre cómo será su relación contigo a partir de ese momento.

De la misma forma, definiríamos desempeño organizacional como aquellos comportamientos o conductas de nuestros empleados, que estando bajo su dominio y control, son relevantes para la organización para la que trabajan. Deben cumplirse estos requisitos y además el siguiente: la organización debe tener evidencias de que estos comportamientos y conductas se han dado, es decir, los ha tenido que observar.

La evaluación del desempeño será aquel proceso que sirve para medir y valorar estos comportamientos y conductas de nuestros empleados. La gestión del desempeño son las propuestas que surgen tras esa medición y juicio de valor. Y, por fin, el desarrollo del desempeño tratará de conseguir que estas propuestas "tomen cuerpo y den su fruto", para que estos comportamientos y conductas se acerquen lo máximo posible a los que la organización espera de cada uno de sus empleados. En definitiva: observar, medir, valorar, proponer, corregir y mejorar.

Pero estos no son los ingredientes de la fórmula que quería presentar en este post. Cuando una organización decide poner en marcha un sistema de evaluación del desempeño (léase análisis + evaluación + gestión + desarrollo) debe superar la siguiente ilusión o fantasía: la evaluación del desempeño es universal, se puede medir y valorar a todos los empleados de forma uniforme, mediante un formulario guía que recoja una serie de preguntas estandarizas, basadas en diccionarios genéricos de incidentes críticos, cumplimentados anualmente por el responsable jerárquico del empleado a evaluar, cuyo resultado positivo tendrá vinculado un complemento retributivo, lo que redundará en una mejora de su motivación y su satisfacción y, por ende, el desarrollo de su desempeño, la mejora del clima laboral, ganando la organización en eficacia y eficiencia, y consiguiendo así mejores resultados en su cuenta de beneficios. Pues, debo advertir que he visto finales de películas de Disney que no han conseguido alcanzar el nivel de exaltación y entusiasmo de la afirmación anterior.

Por cada posición ocupada por cada empleado en una organización encontraremos cuatro instancias de desempeño diferente. Es decir, una organización de 1.000 empleados tiene 4.000 instancias de desempeño distintas que manejar. Estas cuatro instancias son:

1.      El Desempeño Estimado por el Trabajador (DET): es el desempeño que el empleado cree que realiza, normalmente muy superior al que él entiende que la organización está apreciando.

2.      El Desempeño Real Realizado (DRR): es el desempeño que el empleado realiza realmente, aun siendo el real suele ser desconocido, suele "orbitar" alrededor de nuestro siguiente desempeño.

3.      El Desempeño Esperado por la Organización (DEO): es lo que la organización espera de cada empleado, debería quedar recogido en el documento de análisis y descripción de puestos de trabajo y ser conocido ¿consensuado? por todos.

4.      El Desempeño Percibido por la Organización (DPO): es lo que la organización percibe que está aportando cada empleado. La implantación de un sistema de evaluación del desempeño suele venir precedida y "estimulada" por la sensación de distancia entre este desempeño y cualquiera de los otros 3 presentados anteriormente.

Si situamos estos desempeños en un "continuum", para cada empleado de la organización, aparecerán distintas zonas de desencuentros. Podrían quedar dibujadas en la siguiente figura:

Quizá nuestros empleados vivan en una zona de eterna utopía, quizá nuestros responsables vivan en una zona de eterno conflicto, pero lo cierto es que la realidad está sucediendo en una zona de remanso y armonía. Y nos lo estamos perdiendo.

La evaluación del desempeño viene a tratar de acabar con las utopías y los conflictos, provocando que estos cuatro puntos se acerquen lo máximo posible.

Así queda mi fórmula perfecta de la evaluación del desempeño:

DET = DRR = DEO = DPO

La brújula del Gobierno Abierto siempre apunta a la transparencia magnética

Este post nace como hijo de un interesante debate abierto por David Rey Jordán (@davidrjordan) en la red social para la administración pública NovaGob (@novagob) y con el que, bajo el título ¿Cuáles son las claves para dar el primer paso hacia el Gobierno Abierto?, nos invitaba a la reflexión. Transcribo y compilo mi intervención con el único propósito, aunque podría parecer que peco de narcisista al plagiarme a mí mismo, de insuflar un poco de vida a este casi abandonado blog.

Los debates sobre Gobierno Abierto enseguida derivan hacia asuntos de transparencia y acceso a la información, así que comenzar diciendo que por fin contamos en España con una Ley de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno (publicada en el BOE del 5 de diciembre de 2013) parece de obligado cumplimiento...

Una ley es, quizá no todas pero sí la mayoría, la demostración de un fracaso. Un fracaso como individuos que formamos parte de un sistema (la sociedad) o un fracaso como colectivo (imputado al propio sistema, por aceptación de una conducta inapropiada de los elementos que lo componen).

La ley de transparencia y buen gobierno es un ejemplo de ese fracaso. Lamentable que sea necesario reglamentar lo que debería ser natural. Nacida con el supuesto propósito de frenar la corrupción y la falta de transparencia de nuestras administraciones. Es utilizada, pues, como vacuna de un virus (llamémoslo el gripegob) que aparece estacionalmente y del que hemos ya naturalizado su existencia. Hay temporadas que vendrá reforzado/mutado y entonces no habrá vacuna que lo frene (y mucho menos esta ley). Para ser transparentes sólo hace falta querer y se ha demostrado, salvo excepciones, que querer tampoco es que se quiera.

Ciertamente empezar por la TRANSPARENCIA es lo más fácil,... bueno tampoco. Empezar por publicar datos es lo más fácil (lo que no quiere decir que con esto ya seas transparente). Le dices al de tecnología que te "monte un repositorio CKAN, que se federe a datosgob y que construya datasets con datos no demasiado sensibles" y... ¡conseguido! Esta última frase ya es capaz de decirla sin pestañear cualquier CIO de los que están en el cuadro de mando de nuestras instituciones.

Por supuesto es mucho más complicado COLABORAR entre administraciones, sean éstas del ámbito que sean, creando sinergias y fomentando la reutilización (seguro que existe alguna ley que no lo facilita o lo limita).

Incluso más complicado aún conseguir la PARTICIPACIÓN. Participar no significa "unos pocos gurús de la tecnología se sienten cómodos haciendo como que gobiernan desde los sillones de sus casas, con las pantuflas puestas y conectados a las redes sociales" (¡anda, la leche, qué igual yo soy uno de ellos!). Además, participar no significa luego desoír a los que han participado, pues dejarán de hacerlo en próximas convocatorias y así se tendrá la excusa perfecta para decir que "la gente no participa" (lo cual también es un poco cierto). Un ejemplo clarísimo fue lo que se hizo con las participaciones de los miles de personas que aportaron ideas a la propia ley de transparencia y buen gobierno.

Además de la TCP (Transparencia/Colaboración/Participación) a mí me gustaría introducir un nuevo concepto: SORPRENDER. Quiero que nuestros gobiernos nos sorprendan (claro, alguno dirá que lo hacen continuamente, pero no me refiero a ese tipo de sorpresas). Y para que nos sorprendan gratamente nuestras administraciones no necesitaríamos demasiado... vamos que disfrutaríamos con cosas sencillas... casi como en el anuncio del "palo". Quizá la transparencia sea nuestro "palo", ¿o no?

La transparencia no es un producto. No es necesario hacer un estudio de mercado, ni analizar su viabilidad, ni diseñar un certero plan de ventas, ni envolverlo en una estética bonita y colocarlo en el escaparate de las AAPP (en sus portales web, por ejemplo) bajo un gran cartel de "REBAJAS" para atraer la atención de incautos compradores.

La transparencia no es estética es ética. Debemos ser transparentes en la misma medida que debemos ser respetuosos... nos lo demanden o no nos lo demanden. Da igual si alguien la consume, porque su elaboración nos hace mejores productores. Es decir, la transparencia no nace con la mentalidad de encontrar compradores sino con la finalidad de convertir las AAPP en lugares que hacen lo que tienen que hacer.

Ferran Adrià, de El Bulli, hacía referencia al siguiente principio: si sólo escuchamos a nuestros clientes no podremos hacerles sentir una experiencia diferente a lo que ya conocen. La idea es simple: si sólo ofrezco hamburguesas, porque sólo me piden hamburguesas, puedo pensar que cumplo con mis clientes vendiendo hamburguesas o arriesgarme y ofrecer también en mi carta "solomillo de cerdo con dátiles en reducción de cítricos". Pues, la transparencia es ese sorprendente solomillo que a mí, como ciudadano, nunca se me hubiese ocurrido pedir.

Como ya decía un par de párrafos más arriba, casi siempre que empezamos a hablar de Gobierno Abierto terminamos centrándonos en los asuntos de transparencia porque ciertamente resultan más fáciles de abordar a "bote pronto".

Si, tal y como yo lo entiendo, el Gobierno Abierto tiene esas cuatro patas: transparencia, colaboración, participación y SORPRENDER (ésta es una cuarta pata comodín para que adaptes el Gobierno Abierto a tu gusto, hay autores que dicen que es la "escucha activa"); y la transparencia es una pata más mimada (crecerá más fuerte y alta) que las demás... nuestro Gobierno Abierto tarde o temprano se tambaleará.

¿Hablamos sobre accesibilidad? Pues, la transparencia si no es accesible no es transparencia. Yo entiendo que la transparencia ya incluye la accesibilidad, que son dos conceptos imbricados. Eso sí, cuando hablamos de accesibilidad lo que debemos asegurarnos es que, sea lo que sea lo que hacemos accesible, sea de acceso universal y gratuito.

Si nuestros gobernantes nos dicen "ya somos transparentes, hemos agrupado todos esos documentos que explican lo que nos conduce a actuar como lo hacemos, lo que da respuesta a todas vuestras preguntas y los hemos depositado en... la cámara acorazada del Banco de España, a la que no os damos acceso por razones de seguridad"... pues, muy transparentes no serían, ¿no?

Sin embargo, si implementan la transparencia diciendo "podéis entrar en todos nuestros despachos, abrir nuestros cajones, leer todos esos documentos importantes, fotocopiarlos y volverlos a dejar donde estaban para que el próximo ciudadano que venga se los encuentre en el mismo lugar"... pues, con una sencilla implementación ya seríamos transparentes. Si se diese este caso de implementación además de accesible también tendríamos una estética bonita (podríamos visitar todos esos suntuosos despachos y ver esos bonitos originales seguramente impresos todos ellos con impresoras láser a colores), aunque... ciertamente no serían muy usables, ¿no?

Cuando hablamos de transparencia seguramente estamos hablando casi siempre de su implementación más natural: el opendata (o de linked-data, sin saberlo). Y entonces sí es necesario que sea visible, usable, bonito y todo aquello que ya ha quedado recogido en el esquema de 5 estrellas de Tim Berners-Lee.

Concluyo, la transparencia persé es accesible y útil, si toma cuerpo en forma de opendata (al menos con 4 estrellas) ya será usable y generará valor y riqueza y entonces se hará visible automáticamente y tendrá mil formas posibles, algunas de ellas de estética bonita y otras de estética menos agraciada pero igualmente útiles.

El kilómetro: un KPI no tenido en cuenta en los departamentos TIC

Trabajar en un departamento de tecnología supone un desafío. Trabajar en un departamento de tecnología de una importante universidad pública española supone además un gran reto. Las universidades manejan una materia prima altamente delicada y cualificada y el resultado de su producción es el talento, y nosotros formamos también parte de quienes hacen posible esa transformación.

Las TIC (Tecnologías de la Información y de la Comunicación) se enfrentan a este desafío, a este reto, por lo que de catalizador puede suponer la tecnología en la cotidianidad de las personas a las que servimos. Y somos catalizadores en su doble acepción: en ocasiones actuamos como acelerantes de esa cotidianidad y en otras ocasiones como retardantes de la misma.

Lo habitual es que los departamentos de tecnología se justifiquen como acelerantes:

• monitorizando los procesos implementados mediante herramientas especializadas,
• con la esperanza de alcanzar unos estándares de calidad definidos en nuestros SLA o cartas de servicios,
• calculando los KPI (indicadores claves de desempeño) de nuestros procesos,
• publicando estos indicadores de éxito en nuestras intranets mediante el uso de CMS o gestores de contenidos,
• compilando, esta información, en planes estratégicos que defenderemos con vehemencia ante los "boards" o Consejos de Administración de nuestras organizaciones.

Esta alta profesionalización es irrebatible. Irrebatible por lo que tiene de indiscutible (no se puede discutir) pero también por lo que tiene de incontrastable (no se puede contrastar salvo por los datos aportados por el propio departamento TIC). Irrebatible, indiscutible, incontrastable,... hasta que la realidad te da un "zas en toda la boca" y termina, uno, planteándose la gran pregunta, ¿por qué los departamentos de tecnología han posicionado el concepto "profesionalización" en las antípodas del concepto "humanización"? ¿Es el momento de replantearnos estos modelos basados en el cálculo y defensa de KPI o indicadores clave?

Hace unos días asistí como representante TIC a una reunión de usuarios de mi organización. Un término éste, el de usuario, poco afortunado para referirnos a esas personas que usan esas herramientas que nosotros implementamos y terminamos poniendo en sus manos. Una reunión de esos mismos usuarios que están en la avanzadilla, en la ventanilla, enfrentándose cara a cara con el ciudadano que solicita hacer uso de uno de los servicios de la carta de servicios de nuestra organización. Y mientras nosotros, los TIC, acomodados en la retaguardia.

En esta ocasión tuve la oportunidad de hablar durante unos minutos sobre la estabilidad de la plataforma tecnológica que sostiene uno de esos servicios, haciendo uso de los ya famosos KPI: número de actualizaciones realizadas de la máquina virtual java, horas dedicadas a la administración de servidores de aplicaciones jee (java enterprise edition), porcentaje "cinco nueves" de disponibilidad, tiempo medio de interrupciones no planificadas, etc. Un éxito aparente.

Un éxito hasta que uno de esos usuarios, al finalizar la sesión, se acerca y te dice: "hoy, a primera hora de la mañana, la madre de uno de nuestros alumnos recorrió los 50Km que separan su domicilio de nuestra facultad; nos solicitaba un documento que necesitaba para que su hijo lo adjuntase a una importante instancia que debía presentar ante otra Administración y... la plataforma no estaba disponible; le invité a que esperase un rato o a que lo intentase de nuevo mañana (tras recorrer nuevamente esos 50Km de ida y de vuelta) ".

Este usuario podría haber añadido a su respuesta "se tratará de un fallo informático en la plataforma jee, no puedo predecir con exactitud el tiempo que tardarán los TIC en resolverlo, aunque sí podemos asegurar que el KPI de tiempo medio de interrupción dice que será en menos de X minutos".

Quizá los TIC tengamos que reflexionar sobre cómo humanizar nuestro catálogo de KPI. Quizá incluyendo, a partir de ahora, como un indicador más de nuestro desempeño... "el número de kilómetros que han tenido que recorrer nuestros ciudadanos, sin haber conseguido finalizar el trámite pretendido, por un error informático".

La motivación de los empleados públicos

Hace unas semanas inicié un interesante debate (cuyas conclusiones publicaré en un próximo artículo) con un grupo de empleados públicos sobre la motivación en el ámbito de la Administración. La intención era ver si éramos capaces de identificar qué razones mueven a los empleados públicos a actuar de la forma en que lo hacen y, si ésta no es la forma en que desean hacer, qué razones les mueven para no centrarse en reducir las razones tóxicas (y así pasar del -10 al cero) y centrarse en que aparezcan aquellas otras razones que sí les llevarían a estar plenamente satisfechos con sus trabajos (y así pasar del cero al 10).

Al final la satisfacción alienta la motivación, la motivación alienta los buenos resultados (léase la productividad, la eficiencia, la competitividad, etc.) y los buenos resultados en lo público alientan a... encontrarnos con ciudadanos cada día más orgullosos de quienes les dan (o deben) servicio.

Siempre he tenido la sensación que podemos dibujar nuestro biorritmo emocional dentro del ámbito laboral como una montaña rusa:

Identifico las siguientes fases:

• la primera de ellas es el MIEDO, en la que desconocemos nuestra tarea, nos cuestionamos si tenemos las habilidades y conocimientos necesarios para desempeñar nuestro trabajo, nos planteamos dudas con respecto a si nos integraremos bien con los miembros del equipo, nos preguntamos cómo será nuestra incorporación en una organización desconocida y si la cultura de ésta será congruente con la nuestra,... Si el proceso de selección ha sido correcto, esta fase no durará mucho;
• la siguiente fase, tras este período de adaptación, es la de EUFORIA, en ella participaremos en nuestro primer proyecto, se nos prestará atención porque posiblemente aportamos ideas nuevas y frescas (y porque seguramente el resto del personal "ande" ya en alguna de las fases siguientes de este biorritmo), es posible que el proyecto sea de un alcance limitado, con riesgos acotados, y que participemos en él colaborando con compañeros de experiencia contrastada, que nos servirán de ayuda y de "salvavidas". Es una zona de confort y el proyecto devendrá en éxito, quizá hasta seguido del reconocimiento por parte de nuestros supervisores. A esta fase yo también la denomino de "motivación inconsciente";
• luego viene la fase de INSATISFACCIÓN, aquí es donde nos obligan a salir de esa zona de confort y esto nos supondrá un sobre-esfuerzo mental, seguramente saltaremos ya del abismo (abismo = un proyecto sin alcance definido, si recursos adecuados y sin tiempo para resolverlo con eficacia) sin derecho a paracaídas (sin nadie que nos acompañe), nuestro rol en el proyecto no estará claro pero nuestro supervisor nos exigirá no sólo resultados sino también justificación de los mismos (control, fiscalización, presentismo, burocracia, etcétera). Todo esto nos llevará... al primer fracaso, que no será ni evaluado ni corregido. Quizá tengamos la sensación de que tampoco hubiese servido de mucho que el proyecto saliese adelante, porque nadie esperaba demasiado de él ni de nosotros. De este primer fracaso sólo saldremos con un nuevo proyecto, algo que suene retador, algo que sea diferente, y donde podamos poner de nuevo en juego nuestras habilidades y conocimientos;
• la siguiente fase es la FRUSTRACIÓN, porque este proyecto retador en el que íbamos a poner en práctica nuestras habilidades y conocimientos nos demuestra que no habíamos actualizado convenientemente, durante las fases anteriores, ni habilidades ni conocimientos y que vamos directos a... la estación del desánimo y el abatimiento. Durante esta fase todavía estamos motivados, de ahí la frustración, teníamos razones para seguir aportando. Pero la inercia es esa propiedad que cada vez opone menos resistencia al movimiento que nos arrastra, hasta llevarnos al reposo;
• llegamos a la fase del CANSANCIO, en la que necesitamos un tiempo de descanso, el ritmo de trabajo actual es muy alto y estamos confusos porque somos incapaces de sacar adelante tareas aparentemente sencillas. Necesitamos actividades más lúdico-motivadoras y, como éstas no se dan, las buscamos fuera. Acabamos refugiándonos, como una forma de huida hacia delante, en las relaciones sociales... nuestros compañeros de trabajo son ahora algo más que eso (amigos o enemigos, camaradas, confesores, etc.), aparecen los sectarismos y se pierde completamente el sentido de rol y de tarea.
• y por fin aterrizamos en la DESMOTIVACIÓN. Para llegar hasta aquí hemos tenido que pasar con seguridad por las fases anteriores. Quizá sólo por alguna de ellas o quizá por todas, pero... ¿a qué ahora, tras este relato, tenemos la sensación de haber hecho este viaje ya antes? Ya no nos quedan razones para actuar. Posiblemente no es que no estemos motivados sino que estamos motivados en otras cosas, aparecen conductas fóbicas hacia el entorno o hacía la actividad, consideramos que se menosprecia nuestro talento, que nuestras opiniones no se tienen en cuenta, que se nos asignan trabajos que no se corresponden con nuestra cualificación y experiencia. Finalmente aparece el auto-boicot y nos empezamos a juzgar incapaces de realizar tareas que antes eran alcanzables.

Una vez que alcanzamos la primera cima ya nunca volveremos a ese estado de euforia máxima o de motivación inconsciente. El resultado, con el paso del tiempo: un empleado público zombi, montado en su vagón, dejándose llevar y sin posibilidad de salirse de la vía dibujada hasta llegar al final del trayecto. La solución... la proponía al principio de este post: identificar las razones que nos han llevado a hacer lo que hacemos y de la forma en que lo hacemos y neutralizarlas, también debemos encontrar esas otras fuerzas (los motivadores) que pongan de nuevo en movimiento el vagón en dirección hacia una nueva cima y, sobre todo, debemos disfrutar de esta atracción de feria en la que puedes convertir tu trabajo.

Fuentes utilizadas para la elaboración del artículo:
1. Inmaculada Cerejido, Desmotivados=Improductivos, Las verdaderas razones de la falta de productividad, Ediciones Urano SA, Barcelona, 2012.

El círculo virtuoso empleados-resultados

Durante la etapa de crecimiento económico que vivimos en España en el período comprendido entre los años 1995 y 2007, no prestamos la atención suficiente a una serie de indicadores que ya por aquel entonces presagiaban lo que finalmente acontecería a partir de 2008, año en el que explotó la burbuja inmobiliaria y que marcaría el principio de esta dura crisis en la que todavía hoy permanecemos inmersos.

No tuvimos en cuenta que nuestra capacidad adquisitiva iba disminuyendo a medida que aumentaba la presión fiscal, mientras que nuestros salarios no se acompasaban con el nivel de vida que ficticiamente se nos vendía como asequible. Otro aspecto que no advertimos, mientras vivíamos en una especie de feria continua, fue la intensificación de la brecha salarial abierta entre los puestos directivos y el resto de los empleados. Mientras estos ejecutivos de "cuello blanco" recibían cuantiosos incentivos, cerca del 20% de la población española vivía por debajo del umbral de la pobreza y más de la mitad de los trabajadores no tenían capacidad para afrontar gastos imprevistos (o circunstancias imprevistas, como más tarde se demostró).

Hay una serie de medidas que pueden impedir que se repitan este tipo de escenarios en el futuro y que pueden ser, a la vez, las que nos ayuden a salir de la difícil situación actual. Estas medidas deben centrarse en alinear las políticas retributivas de nuestras empresas con sus estrategias de negocio, con su cultura (valores y principios que dirigen el "cómo hacer" y el "cómo no hacer") y con la gestión de los recursos humanos.

Se trata de poner en marcha, como algo inevitable, una política de retribución total, que no sólo contemple recompensas monetarias sino también otros intangibles: facilitar la conciliación con la vida familiar, la flexibilidad de horarios (por ejemplo, implantando modalidades de teletrabajo), poder contar con más tiempo libre, diseñar planes de formación y de desarrollo de carrera profesional, etc.

Esta será la fórmula mágica que pondrá en funcionamiento el círculo virtuoso "empleados-resultados": empleados satisfechos con sus empresas provocarán resultados favorables y resultados favorables revertirán en mejorar la satisfacción de sus empleados. Este provechoso continuum puede resumirse en una idea muy simple: invierte una parte de tus beneficios en el recurso más importante de tu empresa, tu capital humano.